פיצוחים – תהליכי למידה בארגון כחלק מניהול שינוי – פרק 33 (כולל תמלול מונגש)

nurit cohen-telavivi

*שימו לב הנגשנו את הפרק הזה בעזרת תמלול לא.נשים בעלי קושי בשמיעה.

מה הדבר האחרון שלמדה נורית? איך לומדים עם קומיקס! דרך ספר הציפורים של נעה כץ (מומלץ בחום).
דרך הקומיקס אפשר להעביר למידה מתובלת בהומור, איור ויזואלי (ככה שאם אין כוח לקרוא, יש ציור שמלווה) ומעט טקסט כי אין מקום למכתבים ארוכים.

נורית באה לדבר איתנו על ניהול שינוי והקשר לפיתוח הדרכה, דרך “מגבר אמצע החיים” (על בסיס משבר, אבל אם לומדים מזה – זה לא משבר!).
אחרי עבודה בתור מדריכת טיולים ותואר ראשון בפסיכולוגיה, עברה לעבודה ביעוץ ארגונים בחברת “מעגלים ואנשים”. משם עברה לחברת פרטנר כדי לנסות ולחוות התפתחות מקצועית של עבודה בתוך ארגון.
אבל הייתה בעיה, בחוויה שלה הייעוץ הוא חופש, מגיעים ללקוח, מייעצים ואחרי זה עוברים ללקוח אחר.
כשעובדים בתוך ארגון מגיעים לאותו מקום עבודה כל יום, גם מחר וגם בעוד חודשיים, אז הבינה שזה לא ממש עובד ועברה ל”לוטם” שהיה בית ל-15 שנים! (לשם שינוי, רינתיה הכירה מישהו לא דרך פלאפון והן דווקא נפגשו דרך לוטם, רינתיה עברה ראיון אצל נורית).
לפני כשנה נורית יצא לעבודה כעצמאית, מחירות אחת לאחרת.

אורן שאל: אז.. ניהול שינוי, מה זה?
לפי נורית תדמיינו גשר כשאתם נמצאים במקום אחד ורוצים להיות במקום אחר, השינוי הוא הגשר שמביא אותכם לשם. בשפה הארגונית יש לארגון כאב, ארגון שהלקוחות שלו לא מקבלים שירות מספיק טוב והוא רוצה לשפר את זה, השינוי הוא של תהליכי העבודה או הלמידה. רמז, מפתחי ההדרכה והלמידה הארגונית הם בעצם עמוק בעסקי השינוי. נגיד רק שאת הארגון לא מעניין לרוב, התהליך של השינוי אלא הנקודה הסופית של הביצועים.

אורן מטיל עוד פצצת שאלה “קורונה למשל, זה שינוי?” ועוד איך, מדובר בשינוי שהוא אירוע חיצוני, קצר שמתרחש כאשר אין לנו שליטה עליו. אבל יש את ההשתנות שהיא התהליך הארוך, הפסיכולוגי, ההסתגלותי והאנושי שאנחנו צריכים לעבור כדי להתרגל לשינוי שקרה.

רוצים לשמוע? 

iTunes Youtube Spotify Castbox

תמלול הפרק

תומלל ע”י מיכל כץ

רינתיה: שלום נורית.

נורית:   שלום רנתיה. שלום אורן.

אורן:     שלום, שלום, בוקר אור.

רינתיה: אנחנו תמיד מתחילים בשאלה שלנו מה הדבר האחרון שלמדת ואז כזה נעשה פתיח ונציג אותך וזה. אז מה הדבר האחרון שלמדת נורית?

נורית:   האמת שאחרון, אחרון זה איך עושים פודקאסט כי הגעתי הנה, אבל אגיד שלפני, לפני למדתי כל מיני דברים על ציפורים. היה לי יום הולדת לא מזמן.

רינתיה: מזל טוב!

נורית:   תודה. וקיבלתי ספר קומיקס שנקרא “ספר הציפורים”,

רינתיה: אוקיי.

נורית:   שהיא בקומיקס מספרת כל מיני דברים על ציפורים שזה שני דברים שאפשר ללמוד כאן. אחד, איך לומדים עם קומיקס.

רינתיה: גדול!

נורית:   מגניב, מגניב, מגניב. ודבר שני, שאני מתכוונת עוד לעשות עם זה דברים בתור מפתחת הדרכה, לשלב קומיקס בתהליכי למידה. והדבר השני, שלמדתי על ציפורים כל מיני דברים מרתקים.

רינתיה: איזה יופי.

אורן:     איזה מגניב ללמוד מקומיקס.

נורית:   מגניב.

רינתיה: כן, אני פתאום את מזכירה לי שפעם בפלאפון עשיתי הדרכות כמו בזוקה ג’ו. כאילו כל ההדרכות,

נורית:   מגניב.

רינתיה: היו בקונספט של בזוקה ג’ו.

אורן:     יצירתיות. מגניב.

רינתיה: ממש.

אורן:     לא, מה, באמת מגניב.

רינתיה: זה באמת היה מגניב.

אורן:     נכון.

רינתיה: כן.

נורית:   לא, גם הקומיקס, אני חושבת שמה שהוא עושה, אין לנו סבלנות. אז אם יש לך פריים טוב,

רינתיה: נכון.

נורית:   עם הומור, זה מגניב אותך.

רינתיה: יש תבניות פאוור פוינט כאלה מוכנות.

אורן:     באמת?

נורית:   אם אתה בן אדם ומי שעשתה את הספר הזה, לא זוכרת איך קוראים לה.

רינתיה: זה למבוגרים?

נורית:   כן, כן. כאילו ספר הציפורים, מבוגרים, ילדים, מי שימצא בזה עניין.

רינתיה: איזה יופי. נתת לי רעיון לאחיין שלי.

נורית:   זה מלא הומור ומגניב.

רינתיה: איזה יופי.

נורית:   אז,

רינתיה: יש לך קטע עם טבע.

נורית:   יש לי קטע עם טבע לגמרי. אפרופו קריירה ההדרכתית שלי, התחילה בחברה להגנת הטבע. הייתי מדריכת טיולים.

אורן:     איזה מגניב.

נורית:   מגניב.

רינתיה: ממש. טוב, אז בואו נעשה פתיח.

אורן:     רגע, לפני הפתיח, אפשר לדעת על מה מדברים היום?

רינתיה: רגע, עוד מעט. נשאיר אותם במתח.

אורן:     כן? טוב בסדר.

[פתיח: “את רנתיה ואתה אורן והפודקאסט הוא פיצוחים” (מוזיקה)]

רינתיה: טוב, נורית כהן-תל אביבי, אנחנו הכרנו אי שם באיזה כנס הדרכה והעברנו מושב ביחד על התפקיד המשתנה של מפתח ההדרכה.

אורן:     וואו, מתי זה היה?

רינתיה: אה,

אורן:     בערך.

רינתיה: זהו, ניסינו לשחזר. אני חושבת שלפני 8-7 שנים,

אורן:     אוקיי.

רינתיה: משהו בסגנון.

אורן:     מגניב.

נורית:   כשהיינו בנות 20.

רינתיה: כן,

(צוחקות)

רינתיה: אני הייתי בת 17,

נורית:   לפני הרבה שנים.

רינתיה: אז נורית, ספרי לנו מה את עושה היום וקצת על המסלול שלך, אנחנו הולכים לדבר,

אורן:     כן.

רינתיה: לשאלתך קודם,

אורן:     כן, תודה.

רינתיה: על הקשר בין ניהול שינוי לבין פיתוח הדרכה.

אורן:     אממהמ.

רינתיה: בבקשה נורית.

נורית:   טוב. אז אני יועצת, אני כבר 20 שנה מלווה ארגונים בתהליכים של פיתוח למידה ושל פיתוח ארגוני. ייעוץ ארגוני. ובשש שנים האחרונות אני גם מלווה אנשים פרטיים בתהליכים של השינוי שלהם, בעיקר סביב תהליכים של אימון. סביב מה שנקרא מגבר אמצע החיים, הצמיחה באמצע החיים.

רינתיה: כאילו במקום משבר, מגבר. אני פשוט הבנתי את זה רק הבוקר.

נורית:   כן. אל תאמרו משבר, אמרו מגבר.

רינתיה: וואו.

נורית:   והמסלול שלי כמו שכבר אמרתי בעצם התחיל מלמידה. הייתי מדריכת טיולים בחברה להגנת הטבע בכלל, זה מה שעשיתי בצבא ואחר כך למדתי פסיכולוגיה. אמרתי טוב מה עושים תואר ראשון בפסיכולוגיה? ננסה יעוץ ארגוני. הגעתי לחברה שעסקה בפיתוח הדרכה ויעוץ ארגוני. ובעצם שם למדתי את רזי פיתוח ההדרכה. עד אז לא הכרתי את המקצוע הזה. מעגלים ואנשים.

רינתיה: אהה לא ידעתי שהתחלת במעגלים ואנשים.

נורית:   מעגלים ואנשים.

רינתיה: הנה אני לומדת.

נורית:   ומה שכולם לומדים בצבא וזה, לי היה חונך, עמית קראו לו, שלימד אותי ממש את רזי המקצוע. ועשיתי שמה גם פיתוח למידה וגם יעוץ ארגוני. גם שם, נדבר על זה אולי אחר כך. שם הבנתי פעם ראשונה פגש אותי השילוב החשוב הזה של איך מנהלים שינוי בתוך תהליך פיתוח למידה וכמה חשוב להתייחס לזה. ואחר כך המשכתי תקופה קצרה הייתי בארגון, הייתי בפרטנר מתוך רצון לנסות מה זה להיות ארגון. אני חושבת שזה חשוב בתוך התפתחות מקצועית לנסות כל מיני זוויות.

רינתיה: להיות ממש בפנים.

נורית:   בפנים. הבנתי שזה לא בשבילי. (צוחקת)

רינתיה: אבל למה?

נורית:   אה…וואי זה ממש למה ארגון לא בשבילי? אני חושבת שזה דברים מאוד אישיים. אני מאוד אוהבת חברת יעוץ כי בחוויה שלי, זה לא בחוויה של כל אחד. בחוויה שלי חברת יעוץ זה חופש. אתה בא ללקוח ואז אתה נמצא אצלו,

רינתיה: מדלג ללקוח אחר.

נורית:   ללקוח הבא ואני מאוד אהבתי את הניהול העצמי שיש לי בזה ומאוד אהבתי את זה שאני באה ללקוח עם כל הקושי והכאב והכל ואני נמצאת אצלו שעתיים ואז אני הולכת.

רינתיה: לא חי את זה.

נורית:   הבנתי שאני נשמה ייעוצית וכשהייתי בפרטנר, אז הייתה לי ממש אווירה שזה לא קשור לפרטנר,

רינתיה: כן, כן, ברור.

נורית:   זה קשור אליי. אווירה של כלא. אמרתי יואו אני לא מאמינה, אני הולכת גם מחר, גם מחרתיים וגם עוד חודשיים,

אורן:     לאותו מקום.

נורית:   לבוא לאותה חניה ולאותו כיסא ולאותו מקום. זה היה נראה לי כמו ה…

רינתיה: איך אני מזדהה איתך. וואי.

נורית:   (צוחקת) זה היה פשוט נראה לי נוראי, אבל באמת אני חושבת שהחוויה, אני מגדירה את זה כחופש, אבל חופש זה דבר נורא פנימי. יש אנשים ואני פגשתי אותם בגלל שגידלתי הרבה מפתחי הדרכה והרבה יועצים. יש אנשים שבשבילם החופש זה דווקא להיות בתוך הארגון הבטוח והם יכולים זה, אבל בשבילי זו הגדרה אחרת. בעיניי זה גם קשור קצת לעבר הקיבוצניקי שלי שבארגון יש איזה משהו שקצת מזכיר לך את הדינמיקה.

רינתיה: נכון.

אורן:     אז רצית לברוח מהקיבוץ.

נורית:   בוודאי, בוודאי.

רינתיה: כולם רוצים לברוח.

אורן:     כן?

נורית:   (צוחקת)

רינתיה: בתור מישהי שנשואה למישהו שיש לו משפחה של קיבוצניקים, למדתי הרבה על קיבוצים.

נורית:   כור מחצבתי. הכי טוב דרך אגב, זה לצאת מהקיבוץ אבל שהסבים יהיו בקיבוץ.

רינתיה: נכון.

נורית:   זה הפיצ’ר המומלץ מאוד.

אורן:     כי אז מה? חוזרים בסופי שבוע, מה?

רינתיה: ברור. פרות, חג המשק.

נורית:   מדובר על צימר עם בייביסיטר.

אורן:     וואלה, מגניב.

נורית:   כאילו בריכה, דשא, בייביסיטר,

אורן:     אז זה המצב שלך היום בעצם?

נורית:   של מה?

אורן:     של…

נורית:   צימר עם בייביסיטר? לא, הילדות שלי כבר גדולות.

אורן:     הבנתי.

נורית:   הן פחות זקוקות, אבל כשהן היו זקוקות זה בהחלט היה,

אורן:     מדהים.

רינתיה: אוקיי. אז משם מפרטנר.

נורית:   מפרטנר שהיה תקופה קצרה הבנתי שאני נשמה ייעוצית כמו שאמרתי ועברתי ללוטם. ושם מצאתי את הבית שלי להרבה מאוד שנים. הייתי 15 שנים בלוטם. וואו.

רינתיה: ממש וואו.

נורית:   15 שנים של המון, המון גדילה מקצועית. גם בעולמות של פיתוח למידה וגם בעולמות של פיתוח ארגוני וגם המון גדילה ניהולית כי רוב השנים הייתי מנהלת. ניהלתי יועצים, ניהלתי מגזרים. ניהלתי תחומי פעילות.

רינתיה: אפילו ראיינת אותי לתפקיד פעם. בעצם ככה הכרנו בכלל.

נורית:   נכון הכרנו בראיון ויום אחד ראיינתי את רנתיה, אני רוצה לספר.

רינתיה: יואו.

אורן:     סקופים, יש פה סקופ.

נורית:   דבר ראשון, אני רוצה להגיד לזכותי, אני איתרתי את הכישרון. נכון, רנתיה?

רינתיה: (צוחקת)

נורית:   חיזרתי באגרסיביות.

רינתיה: נכון.

נורית:   הבאתי אותה לפגישה עם בועז המנכ”ל.

רינתיה: נכון.

נורית:   עד היום מנכ”ל.

רינתיה: נכון.

נורית:   ולמרות כל המאמצים שלי,

אורן:     היא לא נענתה לבקשותייך?

נורית:   אבל הנה, (צוחקת)

רינתיה: טוב, זה שיחה למשהו אחר, אבל לא חלילה, לא כי לוטם, זה פשוט היה שיטת העסקה שלי פחות התאימה. אני חיפשתי להיות פרילנסרית נטו.

נורית:   כן, זהו, אנחנו היינו, אני הייתי אז, היינו במגמה של מן הכל או לא כלום כזה, לא משנה. אבל אני רוצה להגיד על זה משהו אם אפשר, אולי אחר כך תורידו בעריכה. כי בעיניי זה קשור קצת לתקופה שאנחנו נמצאים בה שאנשים מקשיבים.

רינתיה: רגע, זה היה לפני עשור. זה היה כשעזבתי את פלאפון.

נורית:   אז נגיד שנה אח”כ היינו בזה.

רינתיה: כן, 9 שנים בערך. וואו.

נורית:   אני זוכרת ממש את הפגישה איתך, את יודעת?

רינתיה: גם אני.

נורית:   אמרת לי שאת אוהבת מוזיקה ואמרתי לך בהופעה אחרונה מה היית ואמרת הייתי אצל גבע,

רינתיה: אה גבע אלון. נכון.

אורן:     וואו, איזה זיכרון. מדהים.

נורית:   המוח של כל אחד זוכר דברים אחרים. אני זוכרת פרטים על אנשים. לעומת זאת, שמות ופרצופים לא.

רינתיה: גדול.

נורית:   אני יכולה להגיד לך הכל עליך, רק תזכיר לי איך קוראים לך ואיך אתה נראה.

אורן:     איזה קטע.

רינתיה: אז מה רצית להגיד על הפגישה?

נורית:   אז מה רציתי להגיד על ה…על הפגישה, רגע,

אורן:     על זה שאמרת שאולי נוריד בעריכה.

נורית:   כן, תורידו את זה בעריכה. מה שרציתי להגיד שנפגשנו וזה קשור לאנשים שבכלל מתראיינים עכשיו הרבה, קורונה וכאלה. ותמיד אני אומרת לאנשים שמתראיינים, כשאתם מתראיינים, גם אם זה בסוף לא יוצא, יצא מישהו, הכרתם בן אדם.

אורן:     נכון.

נורית:   והכרתם בן אדם במקצוע. ויש לכם חיבור איתו. ואני חושבת שאני ואת זו דוגמא טובה לזה.

רינתיה: נכון, נכון.

נורית:   שאז נפגשנו בכנס ואז אנחנו פה מדברות ואנחנו זה ויש הערכה הדדית. וואלה.

רינתיה: אני ממש מסכימה. אין שום צורך להוריד את זה בעריכה. אגב, דווקא בגלל שזו קהילה קטנה, אני חושבת שזה עוד יותר חשוב. כאילו ההיבט הקולגיאלי, חברי הזה, בלי עכשיו אוקיי אז כן קיבלו אותך, לא קיבלו אותך, הכל טוב כאילו.

נורית:   אני באמת מלווה אנשים, גם יוצא לי ללוות הרבה אנשים מהתחום שלנו, איכשהו ככה זכיתי ללוות הרבה מהתחום שלנו. אוקיי, יש לך עכשיו ראיונות, זו הזדמנות. נכון יש לחץ למצוא עבודה, מעולה, אבל יש גם את המפגשים עצמם שאיזה כיף, שעה לפגוש מישהו מהתחום המקצועי שלנו.

רינתיה: נכון, ולספר על עצמך.

אורן:     לגמרי. מישהו מקשיב לי.

רינתיה: כן, ממש.

נורית:   כן, לגמרי. מישהו שומע אותי.

רינתיה: ואז לפני שנה עזבת.

נורית:   לפני שנה עזבתי, כן, עשיתי חלק ממגבר אמצע החיים שלי. היה להגשים איזשהו חלום של להתנסות בעצמאות.

רינתיה: את מבסוטית.

נורית:   אני מבסוטית אש. (צוחקת)

רינתיה: איזה כיף.

נורית:   זה מאוד כיף לי להיות ב, אני מרגישה שאני בתוך הרפתקה. ונהנית ממנה. מאוד. וכשיצאתי זה היה בדיוק באזור של פסח, אמרו לי מעבדות לחירות וזה. אמרתי שום עבדות ושום חירות. כאילו לא הייתי בעבדות כשהייתי שכירה ואני לא אהיה בעבדות כשאני עצמאית. אני יוצאת מחירות אחת לחירות אחרת.

רינתיה: גדול.

נורית:   ואני בודקת אותה. וזהו.

רינתיה: זה גם, זה מדהים החוויה הפנימית של כל אחד.

נורית:   נכון, נכון. וזהו. אז אני עפה עכשיו על העצמאות ונהנית מהטוב שהיא מביאה איתה.

רינתיה: איזה יופי.

נורית:   הרבה, הרבה דברים כיפיים ומפגשים.

רינתיה: בואי נדבר על ניהול שינוי.

נורית:   בואי נדבר. יאללה, נתחיל לדבר על ניהול שינוי.

אורן:     אני רוצה לשאול שאלה מקדימה, אפשר?

רינתיה: בוודאי.

אורן:     מה זה ניהול שינוי? מה זה שינוי? ולמה צריך לנהל אותו? אוקיי? כאילו בכלל לפני שצוללים פנימה.

רינתיה: אני אגיד הצידה רגע,

אורן:     כן.

רינתיה: בסיטואציה שלי בדבר הזה, אני לא הבנתי בכלל מה זה. עשיתי מיליון פעמים ניהול שינוי כשעבדתי בפלאפון. רק כשהלכתי ללמוד יעוץ ארגוני, אז נפל לי האסימון מה זה בכלל. ואני חושבת שאנחנו בכלל כאנשי הדרכה, אנחנו בכלל לא שמים על זה דגש. כאילו אם יש דברים שממש הארד קור אני מכניסה פנימה כמו אבחון למשל מתוך העולם של פיתוח ארגוני, וואו ניהול שינוי, לא בטוחה עד היום שאני סגורה על זה. אני הבנתי כמה אני לא יודעת.

אורן:     אז מה זה שינוי? איזה שינויים אנחנו מדברים?

נורית:   דבר ראשון, בוא נתחיל מזה ששינוי, גם ההגדרה שלו היא תלויה בתיאוריה, אבל שינוי זה, אני אומרת הלוגו שלי זה גשר. אז תמיד מדמה את זה לגשר. אתה נמצא במקום אחד ואתה רוצה להיות במקום אחר. עכשיו, השינוי זה הגשר שמוביל לשם. זה איך אני נכנסתי אחד, נכנסתי יפה, בלונדינית, שיער ארוך, יצאתי נמוכה, שמנה, שיער קצר, שחור, נגיד.

רינתיה: לפני לידה/אחרי לידה, סתם.

(צוחקות)

רינתיה: במקרה שלי.

אורן:     ובארגונים מה זה שינוי?

נורית:   ובארגונים מה זה שינוי? בא ארגון ואומר “יש לי איזשהו כאב”, השינוי יכול להיות הלקוחות שלי לא מקבלים שירות מספיק טוב ואני רוצה לשנות את זה שהם יקבלו שירות יותר טוב. המוצרים שלי יש לי המון מוצרים שנדפקים והם לא מספיק איכותיים, לא עומדים בסטנדרטים של איכות ואני רוצה להעלות את האחוז של האיכות. יש לי איזשהו כאב ועכשיו אני צריך לשנות משהו בתהליכי עבודה שלי. בתהליכי למידה שלי. בדברים שלי כדי לשפר את זה. אני רוצה להגיד משהו על שינוי. שינוי בעצם, מפתחי הדרכה יקרים שמקשיבים לפודקאסט, אתם נמצאים בעסקי השינויים. זאת אומרת, למידה היא שינוי. אחת ההגדרות הכי בסיסיות של למידה זה שינוי שיטתי ביכולת הביצוע. אז שינוי, קודם כל, אנחנו בעסקי השינויים. כל טעם קיומנו בעולם הוא זה שאנחנו נצליח לחולל שינוי. ואנחנו גם עושים את זה נורא יפה אבל אנחנו עושים את זה בתור מפתחי הדרכה ברמה של הלומד הבודד.

רינתיה: נכון.

נורית:   הוא ידע משהו בידע, במיומנויות, בתפיסות שלו, אבל מה הלומד שלנו החמוד הוא נמצא בתוך מערכת ארגונית והמערכת הזאת הוא לא באיזה וואקום. בתוך המערכת הזאת, היא מאוד תשפיע האם השינוי של הלומד, אני אגלה לכם סוד. הוא לא ממש מעניין את הארגון, מעניין את הארגון בסוף הביצועים, נכון?

אורן:     שינוי של הביצועים. אבל שניה לפני שאת רצה לכיוון של הלומדים והמפתחי הדרכה, אני מנסה להבין. קורונה למשל זה שינוי?

נורית:   אוו ווא, קורונה, אוו וא אני אגיד לך. זה מביא אותי לאחד המודלים שאני מאוד, מאוד אוהבת של וויליאם ברידג’ס. ממליצה, אפרופו אני נותנת פה רשימת קריאה. וויליאם ברידג’ס, יש לו ספר אפילו בעברית שזה בכלל. “מעברים והתחלות חדשות”. והוא מדבר על שני דברים. הוא מדבר על שינוי שזה אירוע חיצוני, קצר, שקורה והרבה פעמים אין לך שליטה עליו.

אורן:     אז זה בדיוק מה שניסיתי להבין.

נורית:   קורונה, רגע, רגע, אבל אני רוצה רגע להמשיך אותו,

אורן:     כן, כן.

נורית:   כי מה שיפה אצל ברידג’ס, הוא אומר “יש את השינוי.” קרה קורונה, בום! אבל יש את ההשתנות. ההשתנות היא התהליך הארוך, הפסיכולוגי, ההסתגלותי, האנושי שאנחנו צריכים לעבור כדי להסתגל לשינוי שקרה. הוא לוקח יותר זמן. אז כן, הקורונה היא שינוי ובשבילה אנחנו עברנו השתנות ואני יכולה להגיד,

אורן:     או לא עברנו.

נורית:   או לא עברנו, אבל לא, אני חושבת שכל אחד מאיתנו בתוך הקורונה חווה כל מיני רגשות, כל מיני הסתגלות למצב. בהתחלה אני ככה, אחר כך אני ככה. היום אני כן יוצא, אני לא יוצא, זאת אומרת, עברנו איזשהו תהליך. אז זה אני מדברת על ברידג’ס. יכולה לתת עוד דוגמא שתמחיש כי זה בעיניי אחד היסודות הכי חשובים למי שאני רוצה שמפתחי הדרכה בהקשרי למידה, לחבוש את המשקפיים האלה ונשאל כשאנחנו באים לארגון, מה השינוי שקורה פה ומה ההשתנות? אני אתן עוד דוגמא שהיא לא ארגונית. הדוגמא היא של הורות. נגיד אנחנו לא הורים, עוד לא הורים, רווקים, איזה כיף, בטן הכל. נגיד מלשון של אמא. פתאום נולדת תינוקת. נולדת תינוקת. תוך שניה, זה שניה, הפכתי לאמא, מזל טוב ! את אמא! זה שינוי לפי מה שאומר לנו ידידנו ברידג’ס, זה שינוי. רק מה? לי עוד יש תהליך של השתנות כי אני עכשיו צריכה להפנים לתוך האישיות שלי ולתוך הזהות שלי את הזהות האימהית שלי שהיא איפה אני ואיפה היא כשאני יולדת ואני התהליך האישי שלי של ההשתנות, אני חושבת שרק כשנולדה לי הילדה השנייה כבר ישבתי טוב בתוך הכיסא הזה של האימהות.

אורן:     בפוזיציה.

נורית:   זה לא קשור לתפקוד החיצוני, זה קשור לחוויה הפנימית. וגם בארגונים, אה נעשה ככה, נעשה ככה. רגע, איך זה ישפיע על אנשים? מה יהיו האובדנים שלהם? מה יהיו ההפסדים? מי ירוויח כאן?

רינתיה: בואי נכניס את זה רגע לזה, אני הרבה פעמים מדברת על כל מיני רבדים שאנחנו כאנשי למידה מטפלים בהם. בואי נתחיל מדברים שברור שבהם יש שינוי. הכשרה לתפקיד. יש בה שינוי עבור הבן אדם בדרך כלל. הארגון מאוד ברור לו מה הוא רוצה שיקרה פה. אבל אלה דברים בד”כ תהליכים ורוטינות שהארגון כבר מתורגל בהם. שינוי בתוך הכשרה לתפקיד שנגיד משנים מאיקס לוואי, זה חתיכת שינוי גם עבור הארגון. אולי לא עבור הבן אדם כי הוא חדש בתהליך, אז זה עולם אחד. עולם נוסף, זה כל מה שקשור לשיפור ביצועים, שימור ביצועים פחות, אבל שיפור ביצועים זה אתה בא ומטפל בכאב. אני חושבת אבל שהשינויים הכי, הכי גדולים מגיעים באזורים של פרויקטים ארגוניים. ואני טיפלתי בלא מעט כאלה בפלאפון ובכלל,

אורן:     מה זה אומר?

רינתיה: לא הבנתי בכלל, סתם אתן לך דוגמא הכי מטומטמת מפלאפון. שהיה לנו נראה לי סיפרתי על זה כבר פעם, שינוי חשבונית, בסדר? משרד התקשורת בזמנו החליט שכל חברות התקשורת מוציאות את אותה חשבונית באותו פורמט. עכשיו, בתוך ארגון זו רעידת אדמה כי זה לשנות את כל המערכות ולשנות את התצורה של המענה שאתה נותן ללקוח והמסכים משתנים ומלא, מלא, מלא דברים בעצם בתהליכי עבודה משתנים עם המון התנגדויות גם מצד העובדים. ובהדרכה כל הזמן נורא התעסקנו בצד הטכני ולא הבנתי כאילו מה יש להם. יאללה, מה עכשיו כל הזה, בסדר, אוקיי הבנו, משנים את הזה. ולאט, לאט ככל שהתעמקנו באבחון, הבנו בעצם שזה בדיוק זה. אוקיי, יש שינוי, לא אנחנו בחרנו בו, זה משרד התקשורת וגם ככה כעסו אז חברות הסלולר על משרד התקשורת. אני כעובד עכשיו גם אף אחד, שום דבר לא היה ברור עד הרגע האחרון כי היה מקום שכאילו היה אפשר, אנחנו יכולים לעשות את הדברים והדברים שמשרד התקשורת הכתיב. בקיצור, כאוס מוחלט מבחינה פנימית שאתה עוד לא לגמרי יודע איך מנהלים את זה. והעובדים בתוך התווך הזה שכל הזמן יש שינוי. בסוף כאילו, זה היה באמת תוך חודש כולם התאפסו על זה והכל היה סבבה, אבל זה היה כאילו איזו רעידת אדמה פנימית כזאת.

אורן:     אז אני מבין ששינוי הוא יכול להיות שינוי חיצוני כמו קורונה ויכול להיות שינוי פנימי שאולי הארגון מחליט על משהו.

רינתיה: נכון. אם ניקח עוד דוגמא, בסדר, נציגי שירות שהוסיפו להם מרכיב תפקיד. מה המרכיב תפקיד עכשיו, הם צריכים גם,

אורן:     למכור.

רינתיה: לא, להכניס אלמנט של שימור.

אורן:     אוקיי.

רינתיה: עכשיו אתה אומר אוקיי, אז השינוי מאוד ברור, מה הרווח העסקי פה מאוד ברור. אני בעצם עושה וואן סטופ שופ, אבל אני הנציג. למה אני צריך במירכאות וזה באמת סיפור אמיתי, למה אני צריך “לנקות את הזבל והלכלוך” של מישהו אחר? למה אני צריך לשמר, אני עד היום לא הייתי אחראי על זה, מה הקשר אליי עכשיו? מה כי הארגון זה נוח לו? זו הייתה אחת ההדרכות הכי קשות אפרופו שבניתי עם חלי נחמה. הכי קשות שהייתי בהן מימיי.

אורן:     אוקיי.

נורית:   קלאסיקה דרך אגב, קלאסיקה של שינוי משירות לשירות מוכר ברמה של,

רינתיה: נכון, שירות מוכר.

נורית:   כן. זאת אומרת, בואו נכבס משהו.

רינתיה: כן.

נורית:   אז זה באמת קלאסיקה של דבר שמאוד, מאוד קשה ברמה האישית. וברמה אני רוצה קצת ללכת לדוגמא שנתת של תהליך הכשרה שמשתנה. יש לי על זה דוגמא מאוד כואבת על משהו שנפל. שתהליך הכשרה משתנה, אז באמת הלומד הבא שיגיע הוא יגיע דף חלק, הוא לא…הוא לא יודע מה זה. אבל הארגון ובעיקר לארגון ההדרכה, יש רעידת אדמה מטורפת. פתאום נגיד לקחתי את המדריך הוותיק, המדריכה הוותיקה שיודעת הכי טוב והיא הכי זה, ואולי קצת נישלתי אותה ממה שהיא יודעת. וממה שהיה הכוח שלה הפכתי את זה לכלי למידה אחרים. ויש פה איזה משהו דרמה אדירה, אני רוצה לשתף בדוגמא ככה של לקראת המפגש היום חשבתי על דוגמאות. ועל דוגמא שהיא ככה הכי, כל הדוגמאות יהיו בעילום שם כמובן. אז איזשהו ארגון שרצה לעשות שינוי מאוד, מאוד גדול בתהליכי למידה שלו. עכשיו זה גם לשנות את התכנים של קורסי הליבה, גם לשנות את המבנה שלהם, גם לשנות את המבנה של איך מערכת ההדרכה בנויה. ככה מן כמה וכמה דברים, ארגון גדול. ומה שקרה שעשו את כל הדבר הזה שיכול להיות שיש לו הצדקות מאוד גדולות מבחינת למה זה יהיה יותר טוב בדבר החדש, אבל לא התייחסו לאלמנטים של הניהול שינוי ובראשם לא זיהו את האנשים שהיום מפעילים את מערך ההדרכה. זה אנשים ותיקים ומוכשרים ומקצועיים ואני אומרת יש פה איזה משהו ברמה האנושית. אבל גם ברמה המקצועית, תהיו צנועים. באתם לשנות מערך הדרכה קיים, שיש פה אנשים שיש עליהם ביקורת אבל גם יש דברים טובים ללמוד מהם. תשתפו אותם בתהליך.

רינתיה: כן.

נורית:   שהם יהיו חלק מהבנייה של הדבר החדש.

רינתיה: אז רגע, את בעצם מובילה אותנו כבר, אוקיי הבנו, בסדר.

נורית:   רגע, רק הסוף הטראגי.

אורן:     אוי אוי.

נורית:   הסוף הטראגי – הארגון השקיע בזה מיליונים ואני לא אומרת את זה בשביל הפרזה כי אני בתור היועצת שעבדה שם קיבלה חלק מהכסף, כן? אני יודעת מי עוד קיבל וכמה עוד הארגון השקיע בתשומות שלו. וזה לא קרה.

רינתיה: וואו.

נורית:   המערכת כמו וזה קשור לשינוי גם לשאלה אורן, של שינוי. מערכות לא רוצות להשתנות. אנחנו כאנשים וכמערכות, אנחנו שואפים לא להשתנות.

אורן:     לשמור על הקיים.

נורית:   אנחנו נחום תקום. המערכת כמו נחום תקום. חזרה לזה. שינוי זה כואב וקשה. ובגלל זה צריך לנהל אותו כי,

אורן:     כדי שאנחנו,

נורית:   כי הוא עלול לא לקרות. זאת אומרת, הכוחות הם כל כך חזקים שהם עלולים בעוצמה שלהם להחזיר אותנו למצב ה…

רינתיה: זה בעצם מוביל אותנו לנקודה הבאה, בסדר? אוקיי, יש שינוי, אנחנו כאנשי למידה חייבים להבין שאנחנו בביזנס הזה. זה הביזנס שלנו. אני חושבת ש-80% מההדרכות שאנחנו מפתחים, מייצרים, נוגעות בצורה כזו או אחרת בשינוי. אז עכשיו בואי נדבר על מה לעזאזל עושים עם זה. אוקיי הבנתי, עכשיו, מה אני צריך לעשות אחרת מאיך שאני פועל היום? אז יש לי אבחון, סבבה, עשיתי זה, אוקיי.

נורית:   אני אהיה קצת, משהו שלמדתי מביבי, אני רק לפני זה אענה על משהו שרציתי לדבר עליו.

רינתיה: היה לי רגע מבט המום. כן.

(צוחקות)

נורית:   אני רק רציתי בשאלה שלך, רק רציתי להדגיש. רציתי להגיד משהו על ניהול שינוי. שזה משהו שאנחנו מסתכלים גם במודל של ה-ATD. אנחנו רואים יכולות מקצועיות, יכולות ארגוניות ויכולות אישיות. אנחנו סופר עובדים על יכולות מקצועיות. אנחנו נפתח ואנחנו נפצח ואיך אני טכנולוגי ואיך אני זה. ומה שמדברים עכשיו זה על היכולות הארגוניות, בתוכן היכולת של ניהול שינוי וגם יכולות אישיות שקשורות לרתימה, לעבודת צוות, לתקשורת בין אישית.

רינתיה: להבנת הביזנס.

נורית:   כן. להבנת הביזנס. לגמרי. אז אנחנו נמצאים בהקשר הזה על כתפי ענקים. זאת אומרת, יש לנו, גם ה-ATD אומר וגם עוד כתף של ענקים אחרים גם במודל האלפא לפיתוח הדרכה שפותח אי שם בסוף שנות ה-90′.

רינתיה: נכון.

נורית:   גם שם כבר יש, זאת אומרת, ניתוח מערכת הדרכתית. זה חלק מהאבחון. זאת אומרת, זה קיים בחשיבה, אבל זה פחות מופנם הרבה פעמים בשדה המקצועי.

רינתיה: אגב, אין מודל מקצועי. בעולם הלמידה וההדרכה שממש שם בפרונט את הניהול שינוי הזה.

נורית:   נכון.

רינתיה: אני חושבת שאולי זה מעניין מה שאת אומרת, כי אלפא, מי שפיתח אותו הם באים מעולם של פיתוח ארגוני. אז אין ספק שחלק מהראייה שמה. אבל בקיצור זה מעניין. אנחנו לא מספיק.

אורן:     יש לי שאלה שעומדת על הלשון.

רינתיה: סליחה, אני אפילו חושבת על זה, על קורס שלי שאני לא חושבת שאני מספיק נותנת לזה מקום. אולי רק במקום של האבחון.

נורית:   מעולה. עשיתי את שלי.

רינתיה: בבקשה.

נורית:   אני אשמח לבוא.

רינתיה: בבקשה, רשמתי בפניי.

אורן:     רשמתי, רינתיה פה רושמת. השאלה למה זה קשור אלינו כהדרכה? כאילו אני חושב על ארגון ואני אגיד שלא עבדתי בהרבה ארגונים במחלקות הדרכה. רק פרילנסר. ואז למה זה אצלי? אולי זה אצל הפיתוח ארגוני, אצל המשאבי אנוש. לא?

רינתיה: שאלה מאוד טובה. זה אף פעם לא יושב רק אצלי.

אורן:     אוקיי.

רינתיה: אבל אני חושבת, אני לפחות אגיד מהחוויה שלי. הרבה פעמים הדרכה, אנחנו נושאי הדגל. זאת אומרת, אתה הרבה פעמים הראשון שבא ואוקיי, העובדים אולי שמעו על השינוי לפני זה. הרבה דברים מאוד זה, אבל פתאום הוא יושב בהדרכה ומתחיל להבין באמת בתכלס מה הולך לקרות פה. וכל האש שלו במירכאות, אם אתה לא עשית מהלך רתימה נכון והכנה טובה לשינוי הזה בדיוק הדברים וניהלת באמת את השינוי הזה, יוצאת אל הבן אדם, מעניין לו את התחת מה שהמדריך אומר עכשיו או מה שהתהליך למידה הזה רוצה ממנו. הוא עדיין עם ההתנגדויות האלה בוער בפנים ושום שינוי לא באמת יקרה ואפילו עלול להיות הרבה יותר גרוע. אז אם אנחנו לא יודעים וזה נגיד דוגמא באמת שחלי נחמה לימדה אותי בתהליך הזה. סיפרתי קודם. שכאילו רגע להבין בכלל שיש להם התנגדות מטורפת לזה. המנהלים מהמקום שלהם בתוך הדבר הזה כי הם חייבים לקחת חלק בתוך הדבר הזה. אתה הדרכה לא יכול לבוא ולהחליף תפקיד של מנהל או תפקיד אגב, של פיתוח ארגוני. אתה לא יכול להחליף תהליכים של משאבי אנוש. יש לך תפקיד מאוד מסוים בתוך זה ואתה גם חלק מהאחריות שלך לוודא שהמערכת הזאת באמת פועלת כמו שצריך. ולפעמים אנחנו הילד המעצבן שאומר חבר’ה, לא, אנחנו באים פה להחזיק איזה משהו שכל יתר החלקים בארגון לא מחזיקים אותו, אז ההצלחה של זה היא אפסית. וזה מאבקים מאוד קשים בארגונים, מאוד.

נורית:   אני אגיד משהו. זה אינהרנטי בתוך התפקיד. זאת אומרת, אתה בתור מפתח הדרכה בארגון, יש לך שליחות לעזור לארגון לעשות את השינוי. ואם אתה תתייחס, תסתכל בראייה צרה שהיא רק הראייה של הפיצוח הדידקטי ולא תרחיב אותה לניהול השינוי, אתה פשוט לא תעשה את השליחות שלך. זאת אומרת, אם אנחנו רוצים להביא ערך, הערך יבוא מהיכולת הזאת. עכשיו, אני אגיד משהו. היכולת לנהל שינוי היא יכולת שחשובה לאנשים בארגון. היא חשובה לכל מנהל. היא חשובה לכל אחד מהמקום והיא חשובה גם למפתח הדרכה שנמצא. הוא נמצא בזירה ארגונית שבהגדרה היא זירה שהיא שינויים. כי אמרנו, כל הסיבה שקורית הדרכה זה כדי לייצר איזשהו שינוי. כל הסיבה שאנחנו רוצים לעשות תהליך למידה זה כדי לייצר שינוי. עכשיו, בתור מפתח למידה, תזהה אותו. אז,

אורן:     אוקיי. אז איך עושים את זה?

רינתיה: שאלה ממש טובה מה ששאלת. יאללה נורית.

נורית:   איך עושים את זה. אז האמת שעשיתי פה לעצמי תהליך של תחקור עצמי.

רינתיה: הופה!

נורית:   לקראת הפודקאסט. כי אמרתי שיש משהו שאצלי זה ידע סמוי. כאילו אני עושה את זה נורא טבעי והמון, המון שנים. ואני רוצה להפוך את זה לידע גלוי שמי שמקשיב יגיד אה, נורא קל ואני יכול ליישם ולא אה נורית ממש חכמה, היא יודעת. זה כישלון ההדרכה האולטימטיבי.

רינתיה: נכון, קללת הידע.

נורית:   כן. אז מה שעשיתי, לקחתי את המודל הכי בסיסי שלנו, של אדי, דרך אגב חושבת שפעם דיברנו על זה, שאדי זה בעצם מודל בסיסי לכל תהליך.

רינתיה: נכון, לכל פרויקט.

נורית:   לכל תהליך של יצירה. גם אם אתה עושה עיצוב תעשייתי ליצירה שהיא אל מול צורך מסוים. כל דבר. ואמרתי בוא נראה בכל שלב של התהליך שאנחנו יודעים איך עושים אותו כבר במובן הדידקטי. נראה איזה תבלינים ניהולי שינויים אנחנו עושים.

רינתיה: אוקיי, מגניב.

נורית:   ונתחיל מהשלב הראשון של האבחון.

רינתיה: נזכיר רגע הצידה רק למי שלא יודע מה זה מודל אדי וזה בסדר גמור. זה לא בסדר, אבל זה בסדר כרגע.

נורית:   (צוחקת)

רינתיה: סתם, מודל שפותח בשנות ה-70′ בארה”ב שהוא בעצם היה המודל המכונן הראשון במקצוע שלנו. זה ראשי תיבות של ANALYSIS DESIGN DEVELOPMENT IMPLEMENTATION ו-EVALUATION

אורן:     שלום רנתיה.

רינתיה: שלום לשיניים. זהו, אז יש לו בעצם חמישה שלבים. הם מסונכרנים אחד עם השני, בלה, בלה, בלה ועכשיו נורית תצלול אליהם.

נורית:   כן, ומי שרוצה לקרוא, שייכנס ללימי ורנתיה יש לה שם סקירת מודלים.

אורן:     מאוד רצינית.

רינתיה: יש לנו גם פרק על זה בפודקאסט.

אורן:     נכון.

רינתיה: מודל בדקה וחצי.

נורית:   נכון.

אורן:     בום.

רינתיה: בום.

נורית:   אז בעצם יש את השלב שהוא מאוד, מאוד משמעותי לניהול שינוי וזה באמת לחבוש משקפיים פשוט, זה נורא פשוט. לא לוקח לך עוד זמן, לא לוקח כלום. זה פשוט לשאול עוד כמה שאלות,

רינתיה: בתהליך האבחוני.

נורית:   באבחון, אבל רגע, אני מחלקת את תהליך האבחון לשניים.

רינתיה: אוקיי.

נורית:   שלב ראשון זה שאנחנו רק מתכננים את התהליך. אנחנו יושבים עם הלקוח שלנו, זה יכול להיות הלקוח הארגוני, נגיד מנהל המוקד, סמנכ”ל המכירות וכן הלאה וכן הלאה. זה יכול להיות מנהלת הלמידה הארגונית או מישהו שהוא ה-OWNER של התהליך והוא עובד אותנו. ואז אנחנו שואלים כמה שאלות לפני בכלל שאנחנו יוצאים לאבחון. דבר ראשון, אנחנו שואלים אותו שאלה שלימד אותנו ג’ון קוטר, עוד משהו ברשימת קריאה. ג’ון קולטר, המודל. הוא הפרויד של עולם ניהול השינוי. הוא הקיר פטריק,

רינתיה: שמונת השלבים לניהול השינוי.

נורית:   בדיוק. עכשיו גם, יש את הקטע הזה שאומרים לא, קולטר כבר לא עדכני, אבל תמיד הם משחקים איתו. לא משנה. אז ג’ון קולטר מדבר על שלבים לניהול שינוי שבעיקרון הוא אומר, כמו שאמרנו, שינוי זה קשה, אז בוא נראה איך עושים אותו. והשלב הראשון שהוא מדבר עליו הוא אומר SENSE OF URGENCY. כמה שאנחנו לפעמים בהדרכה קוראים לזה EMILY, למה שמישהו פה יעשה את המהלך הכואב, הדורשני הזה של השינוי? והדבר הראשון, אני נותנת לכם שאלה עכשיו שאתם שואלים בתהליך הבא את אותו מזמין העבודה שלכם, “תגיד מה ה-SENSE OF URGENCY  כאן? למה הארגון רוצה לעשות את השינוי הזה? כמה זה משמעותי לכם? מה זה להיות או לחדול? זה נייס טו הב?” התקשרה אליי איזושהי מנהלת משאבי אנוש שהיא רוצה לעשות משהו, איזה תהליך, אה דיברתי איתך על זה. תהליך משהו של מכירות. וכשאני מדברת איתה, האנשי מכירות שלהם מעולים, שהם לא עוזבים, שהכל טוב.

רינתיה: גדול.

נורית:   אז מה את צריכה, אין SENSE OF URGENCY  כאן. זאת אומרת, אנחנו צריכים להבין אם יש פה איזשהו וכמה ה-SENSE OF URGENCY  גלוי. כי אולי המנכ”ל בשבילו זה נורא ברור, אבל בארגון למטה.

רינתיה: אני חושבת שיש פה עוד זווית. זו שאלה מעולה בעיניי ויש פה עוד זווית להסתכל עליה. האם זה חיצוני או פנימי. אם זה משהו שהארגון בחר בו או נכפה עליו כי השינויים חיצוניים, כי טה, טה, טי, טה, טה, טה. וזה הרבה פעמים, אגב, גם בקורונה אפשר היה לראות את זה מעניין. סתם לדוגמא, מעבר לעבודה מהבית. בסדר? על הרוב המכריע של הארגונים זה נכפה. העובדים היום כאילו ממש מתבאסים כשארגון עכשיו לא בוחר בזה. רוב העובדים, חלק גדול מהם לפחות או מי שאני רואה. זה קטע. כאילו לפעמים זה משהו שיכול להיות כפוי על הארגון והעובדים מאוד רוצים שהוא יקרה וההנהלה לא. יש פה זוויות להסתכל עליהן.

נורית:   אבל בכל מקרה המזמין, אנחנו צריכים לזהות את זה. להגיד זה כואב, כמה זה כואב? כמה זה קשה? קחו את זה לעולם אחר של SENSE OF URGENCY, מישהו מתחיל דיאטה, מתי הוא מתחיל דיאטה? כשכבר משהו, היה איזה משבר, המכנסיים, הזה, לא יודעת ההתקף לב, לא יודעת, קרה איזה SENSE OF URGENCY. זה לא קורה סתם ככה. קודם כל אנחנו מבררים מה מידת ה-SENSE OF URGENCY. גבוה – יופי, אז נעזור לשינוי לקרות. נמוך – אנחנו נטפל בזה בהמשך.

אורן:     אוקיי.

נורית:   הישארו קשובים.

אורן:     אוקיי, אוקיי. נקסט.

נורית:   שאלה נוספת שנשאל את המזמינים. נחזור לברידג’ס. מה השינוי ומה ההשתנות. מה הצ’יינג’ ומה הטרנזישן?

אורן:     אוקיי.

נורית:   זאת אומרת, השינוי שאנחנו נעשה זה מעבר לעבודה מהבית, אבל מה ההשתנות? פתאום המנהלים יצטרכו לנהל מרחוק, פתאום לא יהיה להם יכולת לראות את העובדים שלהם ביומיום. זה עלול לייצר ריחוק, אולי זה עלול לייצר תחושה,

רינתיה: איפה? הם מול המצב הרצוי הזה?

נורית:   כן. מה יקרה מבחינה פסיכולוגית לאנשים שנמצאים בתוך הצ’יינג’ הזה וכאילו להבין,

רינתיה: גם מבחינה ביצועית.

נורית:   כן, כן.

רינתיה: בפועל. אגב, הרבה פעמים אני נתקלת במצב שבו לא יודעים להגיד מה השינוי. זאת אומרת, ידוע שרוצים שינוי, יודעים בגדול לאן רוצים להגיע, אבל או שלא יודעים לפרוט אותו או שחלקים שונים בארגון בכלל לא מסכימים עליו. זאת אומרת, כל אחד רואה את השינוי ואז כאילו אוקיי, לא בא לי לקחת את הפרויקט הזה. אני צוחקת.

נורית:   (צוחקת)

רינתיה: אני צוחקת.

נורית:   גדול. לא, אבל את הנה, רנתיה מה שאת מתארת, שאת אומרת וואו יש פה איזושהי עמימות ואני מבינה שאני נכנסת פה לתוך שיא הפוליטיקה הארגונית והמשיכת חבל. ואז יש פה מיומנות שהיא מיומנות בפני עצמה מאוד מורכבת לאיש למידה בעיניי. מורכבת לכל בן אדם אבל והיא לדעת לזהות מי הלקוח שלך ועם מי אתה הולך. אם הלקוח זה המנכ”ל, אז אנחנו נעזור לו לקשור את החוטים ולהבין.

רינתיה: היה לי ממש מקרה אמיתי שליוויתי ארגון בתהליך למידה מאוד מורכב של שינוי באמת מז’ורי, ממש מטורף, משפיע על כל דבר בארגון וזה. שלב מסוים פשוט הבנו שזה טו מאצ’, בטח לנו כלמידה. ואני פשוט דרשתי שייכנס לפה מישהו שהוא מומחה בניהול שינוי ויתחיל להוביל את הארגון בהיבט הזה של ניהול שינוי ויעזור כי זה לא התפקיד של למידה כבר, זה נורא נורא גדול. לא רצו לקחת כזה.

נורית:   וואו.

רינתיה: כן. וזה שם אותנו במצב מאוד בעייתי. מאוד, מאוד בעייתי. בטח כשאתה עובד בתוך הארגון. זה היה מאוד, כאילו האנשים שעבדו בתוך הארגון וואו שם אותם בסיטואציה בלתי אפשרית.

נורית:   אז זה גם, טוב זה גם עוד משהו שהוא בכלל יכולת של כל איש מקצוע ושל מפתח למידה להגיד גם עד איפה.

רינתיה: כי זו לא המומחיות שלי כבר, די.

נורית:   מאיפה אני צריך מומחיות אחרת. לפעמים בפרויקטים מאוד גדולים, אנחנו מזהים שצריך אפילו לא בלמידה, הקמות מאוד גדולות וכאלה גם של למידה, לפעמים מזהים שצריך PMO חיצוני. לא תמיד בפרויקט שאנחנו נותנים. וגם לפעמים אנחנו צריכים להגיד אנחנו צריכים פה עוד הערכה של היכולות שלנו .

אורן:     אז בעצם צריך להבין את ההשתנות שהקהל צריך, שאנשים בארגון צריכים לעבור. וגם אני מאמין שצריך לבחון את זה על פי התפקידים השונים. זאת אומרת, יש את ההשתנות של המנהלים וההשתנות של הנציגים וההשתנות של בעלי תפקידים נוספים.

נורית:   ואפילו אתה יכול להגיד מה תהיה, מה יקרה עם הלקוחות. נגיד היום יש לנו כל מיני, יש לנו מה שנקרא פק”ל דרדור לקוחות. פעם היית מדבר עם בנקאי אישי ונפנפנו אותך למוקד, אתה מדבר עם מישהו קבוע, נפנפנו אותך למוקד לדבר עם מי שעונה, תגיד תודה. נפנפנו לדבר באינטרנט, לא רוצים לשמוע ממך, צ’אט.

אורן:     את אומרת גם הלקוחות אולי צריכים לעבור איזושהי השתנות.

נורית:   אתה מזהה, בדיוק, את כל המערכת הזאת כמו שאתה אומר קורונה,

אורן:     כל השותפים לשינוי בעצם.

נורית:   כן, זרקתי פצצה, איך זה משפיע?

רינתיה: ואגב, זה משפיע לפעמים מאוד על איזה תכולת הדרכה תהיה לכל קהל יעד. אולי פתאום צריך כמו שנורית אמרה, אולי צריך להדריך לקוחות. סתם דוגמא.

אורן:     אוקיי.

רינתיה: אז מה השלב הבא? אמרנו שינוי, השתנות. אמרנו להבין שמדובר פה.

נורית:   והשאלה האחרונה שאנחנו שואלים את מזמין העבודה זה שאלה שאנחנו לוקחים מידידנו קורט לוין, עוד ענק שאנחנו עומדים על כתפיו של תאורטיקן. שימו לב, SURPRISE, SURPRISE בארגון לא כולם רוצים אותו דבר. יש אינטרסים שונים. זה לא אנחנו כולם מטרה אחת. ואז הוא אומר לנו “בואו תנתחו איזה כוחות בולמים ואיזה כוחות דוחפים יש לשינוי הזה”. ואנחנו שואלים את השאלה הזאתי. מי ירוויח מהשינוי ומי יפסיד מהשינוי ועד כמה הם חזקים אלה שיפסידו מהשינוי? אם הם חזקים וגם כמה אנחנו צריכים אותם כדי שהוא יצליח. כדאי שנדע מה לעשות איתם.

רינתיה: שאלה מעולה. אני אגיד פה אמירה. אני הרבה פעמים נזהרת מלהסתמך רק על מה שהלקוח אומר. זה כבר המקצוענות של איך לבנות אבחון טוב. בסדר, לאיזה עוד גורמים אני הולך, שומע מהם. שאלות פצצה. בעיניי, אני חושבת שאם הייתי יודעת לשאול אותן לפני כמה שנים, המצב שלי היה נראה אחרת. אוקיי.

נורית:   ואז אנחנו מתכננים את האבחון בהתאם לשאלות האלה.

אורן:     אוקיי.

נורית:   שבתכנון של האבחון מי אנחנו נפגוש חוץ מהרגילים שאנחנו תמיד פוגשים, דידקטי, את האנשים הכוחות הבולמים. אנחנו נרצה לפגוש על בסיס פוליטי. יכול להיות שהוא לא יוסיף לידע הדידקטי שלנו דבר, אבל על בסיס פוליטי אנחנו נרצה לרתום אלינו את האנשים שזיהינו כבולמים. לשתף אותם בתוך התהליך. ולכן זה מאוד, מאוד חשוב לשבץ אותם בתוך התהליך של האבחון וגם כחלק מתהליך ניהול השינוי, אני מאוד ממליצה להקים וועדת היגוי שמורכבת מנציגים שונים ממקומות שונים של הארגון, ממדרגים שונים ובתוך הוועדה הזאת לנסות ולשלב את המתנגדים, את הסמנכ”ל שהוא דווקא הכי נגד או הכי זה כי אם יהיה שותף לקבלת ההחלטות זה יהיה שלו. זה לא רק, אני רוצה להגיד משהו, זה לא משהו מניפולטיבי. אני חושבת שכשאנחנו מכניסים מישהו שהוא מתנגד, הוא משמיע לנו. הוא איזשהו אדבוקייט שעוזר לנו לנהל סיכונים ולקבל החלטות יותר טובות.

רינתיה: ממש.

נורית:   זאת אומרת, אז אנחנו מכניסים אותם ואז יוצאים לנו לתהליך האבחון וראיינו את כולם והגענו עם המסקנות לוועדת היגוי.

רינתיה: אני אגיד, הוועדת היגוי זה ארגון אמיץ. לא כל ארגון יסכים לעשות את זה וזה מאוד תלוי אצל מי יושב השינוי ואיך הוא מוכן לנהל אותו והכל. אני חושבת שזה האחריות שלנו, בטח כשמדובר בשינוי גדול. במינימום להציע שיהיה איזשהו מפגש כזה לפחות אחד-שתיים כדי שבאמת נוכל לשמוע את כולם. וזה יכול להיות לנו גם אחלה קבוצת מיקוד כבר להמשך.

נורית:   זה משהו. ועדת היגוי זה טיפ מאוד חשוב. זה אין לתאר, לכנס שלוש פעמים במהלך תהליך ועדה של אנשים מקצווי הקשת הארגונית הרלוונטית לנושא, תעזור לנו מאוד, מאוד ביישום בתקציבים עתידיים, בהכל. יש לי דוגמא מעולה שעשיתי. אני גם אגיד את השם כי היא מעולה. תוכנית “מרום”, תוכנית לאומית להכשרת רופאים לניהול במשרד הבריאות. זו תוכנית ענקית שצריכה רופאים מכל רחבי בתי החולים והכל.

רינתיה: וואו.

נורית:   והוועדת היגוי כללה נציג מנכ”ל, שלושה סמנכ”לים, כן, של משרד הבריאות וגם נציגים של קופת חולים כללית שמחזיקים הרבה מהרופאים בארץ. זאת אומרת, גם אנשים מחוץ לארגון הבסיסי שפיתח את זה. ובזכות זה שזו תוכנית מבחינה תקציבית ומבחינה אופרטיבית, זה לא טריוויאלי שהיא תצא לדרך. אבל בזכות זה שיש כל כך הרבה שותפים מדרגים כ”כ גבוהים שהם בתוך העניין והם מחויבים ורואים את החשיבות שלו והם באותו דף,

רינתיה: אז זה מניע את זה.

נורית:   זה קורה.

רינתיה: מדהים.

נורית:   אממ אוקיי. מציגים את האבחון. למישהו נציג את האבחון. ועדת היגוי, שני לקוחות, מישהו יראה את זה ואנחנו נגיד לו איך ממשיכים. אז קודם כל, כשאנחנו מציגים את האבחון, אנחנו נותנים אנרגיה. הנותנים אנרגיה לקראת השינוי, מה נותן אנרגיה? בואו נראה איך זה יהיה כשזה יצליח.

רינתיה: אוקיי.

נורית:   כמו שאנחנו עושים ניתוח תפקיד. אני תמיד אומרת ניתוח תפקיד, זה תמונה עם ריטוש. עשינו פוטושופ כי אמרנו היום הנציג שלנו נראה ככה, אבל מחר הוא יהיה עם נצנצים וכאלה. וזה נורא נותן לנו אנרגיה כי אנחנו נורא רוצים את זה. אז להיות לא רק בפרטים הדיטיילז היבשים, אלא גם להציג את התמונה כי התמונה הזאת נותנת אנרגיה להתגייס לטובת הדבר הזה. זה דבר אחד.

רינתיה: גם רק על איך להציג אבחון אפשר לעשות זום אין שלם.

נורית:   לגמרי. וגם בתוך ההצגה שבעצם אבחון זה סטורי טלינג. אתה מספר איזשהו סיפור של הארגון שלמדת ובתוך הסיפור הזה. זוכרים בהתחלה את ה-SENSE OF URGENCY? אם זיהינו בהתחלה שהסנס אוף ארג’נסי נמוך, אז אנחנו כאן נספר את הסיפור שמגביר את הסנס אוף ארג’נסי. נספר את הסיפור של הארגון שלא יעמוד בווקה ובעולם המשתנה ועוד שניה אם לא ישכיל לייצר תהליכי למידה מהירים ותגובתיים. זאת אומרת, אנחנו נדע לעורר את הסנס אוף ארג’נסי אצל האנשים. איזה מבטא ישראלי נתתי פה.

רינתיה: אבל זה ממש, נכון, ואני אמרתי מאוד יפה. סתם.

נורית:   (צוחקת)

רינתיה: מה שאמרת על הסטורי טלינג ועל האבחון, וואלה. וואלה.

נורית:   וואלה.

רינתיה: וואלה. יש לי פה נקודות הארה. אוקיי,

נורית:   אז עכשיו הגענו לשלב השני הדיזיין, הביצוע. וכאן אנחנו עושים פיצוח. כמובן הפיצוח הדידקטי שלנו אבל חוץ מזה עושים פיצוח של ניהול השינוי. עכשיו אנחנו לוקחים ואנחנו אומרים הבנו מי הכוחות הבולמים, הבנו את רמת סנס אוף ארג’נסי, הבנו מה משפיע, מה הצ’יינג’ ומה הטרנזישן, הבנו את ההיבטים האלה. עכשיו בוא ניצוק את זה לתוכנית שתבטיח שתהליך הלמידה שלנו יצליח.

רינתיה: בעצם מכסה את כל החלקים האלה.

נורית:   בדיוק. אנחנו ניתן מענה בתוך התוכנית. למשל, אנחנו נתאים את מדדי ההצלחה הארגוניים לתהליך למידה שלנו כדי שיתמול בהם. אם מנהל, עכשיו אני אומרת לו, הכנסתי מסך חדש ללקוח, הכי פשוט, לומדה. מסך חדש של לקוח. כולם מרוצים, הוא ילמד. אבל אם המנהל שלו עכשיו ימשיך למדוד אותו על קצב מענה והמסך הזה מוסיף עוד חצי דקה מענה, אז הוא לא ייתן לו להיכנס למסך הזה.

רינתיה: אני רגע עושה שניה של זום אאוט כזה. אני שוב חוזרת על כמה התפקיד שלנו הוא לא רק הסיפור של ההדרכה, כי אם יש לי מה להגיד על מדדי מדידה בכלל של כל הפרויקט הזה, זה חתכת עניין ואנחנו צריכים להיות עם ביטחון בשביל להגיד את זה. האבחון שלנו צריך לשבת מספיק חזק בשביל להגיד דברים כאלה. לא לחרטט דברים ש ולהיות מאוד אובייקטיביים ובאמת להגיד חבר’ה תקשיבו, הנה נקודה שבה אנחנו צריכים כנראה לשנות את המדד שלנו כי אחת, שתיים, שלוש ארבע. זה לא רק התפקיד של הפיצוח הדידקטי כמו שקראת לו.

נורית:   כבר יש לי מילה לסיום.

רינתיה: כן? עוד מעט. לא עכשיו, לא עכשיו, עוד מעט, עוד 7 דקות.

נורית:   אוקיי. טוב. התכנון של השינוי, עוד דברים שאפשר לתכנן. למשל טקסי מעבר ארגוניים. זה אפרופו צ’יינג’ וטרנזישן. נגיד יש את ההריון, זה סוג של טקס מעבר. מתכונן, מתכונן ואחר כך קורה לך משהו בום.

רינתיה: (צוחקת) ושכחת כל מה שהיה לפני זה בחיים.

נורית:   כן. אבל תכנון טקסי מעבר ארגוניים. למשל, יש איזה פרידה מהמצב הקודם. אולי נעשה איזה הוקרה לתהליך שהיה. אולי לעולם הקודם. אתה צריך להגיד מה אתה עושה, איך אתה לוקח את המנהלים. נגיד יש איזה ארגון שאני עכשיו עושה לו הקמת תשתית למידה. אז בוא ניקח את המנהלי דור ביניים ונציג להם את האבחון. זה טקס מעבר שעוזר להם להתרגל שהולך להיות פה עולם חדש. עוד לפני שיש לי כלום ביד, כן?

רינתיה: מעולה.

נורית:   מציג להם את האבחון.

רינתיה: את מלבישה את הטקסים האלה גם על שגרות לפעמים?

נורית:   לגמרי. זה תמיד. זה כלל ארגוני ידוע. תעבדו עם מה שיש כבר בארגון. אף אחד לא אוהב שמוסיפים לו עוד איזה עיזים. גם ככה,

אורן:     לא הבנתי את השאלה.

רינתיה: כאילו נורית אומרת בואו נעשה איזה טקס עכשיו, מעולה. עכשיו אני אחפש את המקומות שגם ככה לצורך העניין יש בהם טקסים ארגוניים קבועים כבר.

אורן:     כמו?

רינתיה: כמו…ישיבות צוות.

אורן:     אה אוקיי.

רינתיה: כמו לדוגמא, הפי האוור ביום חמישי.

נורית:   הרמת כוסית.

אורן:     ולשם נכניס עוד איזשהו אלמנט.

רינתיה: ועל זה אני אלביש את כל מה שאני חושבת שצריך לעשות פומפוזיקה של ליידע, למנף את, כאילו אני ממש אשתמש בשגרות האלה ולא אמציא,

אורן:     עוד אירוע חדש.

נורית:   דיזיין, עוד היבט אחד שאנחנו נתייחס אליו בדיזיין, דוגמא נוספת זה רק הקטע הזה של להסתכל על בעלי התפקידים שכאילו תהליך למידה לא שלהם אבל הם תומכים בתהליך למידה ולתמוך בהם. אם המנהלים עכשיו צריכים לחנוך, בוא ניתן להם כלים לחניכה.

רינתיה: זאת אומרת, גם פה זה יש פה המון עניין של גמישות. אם בהתחלה חשבתי שקהל היעד הוא איקס, בסדר? יכול להיות שיש לי איקס ויש לי וואי ויש לי קצת גם מזה.

נורית:   זה תמיד. תסתכלו תמיד כשאתם עושים תהליך למידה, תעשו טבלה כזאת של מי בעלי התפקידים ומה ההשפעה שלהם? כאילו אני עושה מן מטריצה כזאת באוויר. אוקיי, ואז יש לנו את הפיתוח מיקרו. העברנו לשלב של הפיתוח מיקרו, יופי. שוב, הפיתוח מיקרו, הדבר היחידי שאני יכולה להגיד לכם, איפה שאתם יכולים, תשלבו שוב את הגורמים הבולמים.

רינתיה: וואלה.

נורית:   שוב. אם יש מישהו שאתם יודעים שהוא מתנגד, אם הוא יהיה שותף לתהליך והוא יהיה חלק ממנו, אז כמובן אם הוא נותן את הידע הנכון והכל. אבל כאילו תיקחו את זה לתוך המערכת שיקולים שלכם את מי אתם בוחרים. כאלה שאתם רוצים שהם יהיו שותפים ואתם רוצים לגייס אותם לתוך התהליך.

רינתיה: שמה? ממש ברמה של כאילו להביא אותם, לצלם אותם, לפתח אפילו איתם את ההדרכה?

נורית:   כן. במידה ויש מישהו שאנחנו יודעים שהוא מאוד עוצמתי והוא היה מאוד מתנגד לזה,  להגיד לו “בוא אנחנו רוצים שדווקא איתך לפתח את השיעור על החיסכון ארוך טווח”.

רינתיה: מעולה.

נורית:   כי אנחנו יודעים שאתה מומחה לה, אז זה שלו. נותנים לו מקום והוא משפיע.

רינתיה: מעולה, מעולה.

נורית:   כמובן בלי לחתור לזה שהוא צריך להיות מומחה תוכן מעולה וכל שאר הפרמטרים, כן?

רינתיה: רעיון פצצה.

נורית:   ביישום, אז יישום שוב, שוב חוזרת לכוחות הבולמים. תיקחו את הכוחות הבולמים לתוך תהליך הלמידה. יש מנהל שמאוד התנגד לזה, שהוא יהיה חלק מהצוות. אין לו ברירה. יש אמרה כזאת שבעקבות המעשים, נמשכים הלבבות.

רינתיה: אהלןןן מספר החינוך.

נורית:   לא ספר החינוך.

רינתיה: זה ספר החינוך. כן נו, את מדברת עם דתל”שית.

נורית:   (צוחקת)אה את דתל”שית?

רינתיה: כן.

נורית:   רנתיה, זו חשיפה.

רינתיה: לא, זו לא.

אורן:     זו לא חשיפה, הרבנית של פורים פה.

נורית:   וואו. למדת באולפנה?

רינתיה: כן.

נורית:   לא מאמינה, יואו.

רינתיה: הקיבוצניקית והדתל”שית נפגשות.

נורית:   וואו.

רינתיה: כן, כן, זו אמירה ידועה. אחרי המעשים. זו שיטת חינוך. פה ישורון, הרב שי פירון היה המנהל של הבית ספר.

נורית:   גדול.

רינתיה: בבקשה, בואי נמשיך.

נורית:   וואי. התעלפתי פה מהמידע החדש.

רינתיה: כן? בבקשה. בבקשה.

נורית:   יפה. אז אפרופו בעקבות המעשים נמשכים הלבבות, שאנחנו נביא מנהל והוא יצטרך עכשיו לדבר את התהליך החדש בתוך תהליך הלמידה, אז הוא כבר יעשה חלק מהפנייה של התהליך. הוא כבר צריך לדבר אותו ולהוביל אותו.

רינתיה: מעולה. אגב, אנקדוטה. בפלאפון היה כזה מצב ששינו את כל תפיסת השירות. הביאו תפיסת שירות שהיא יותר, ממש ברמה שקראו לאורח מספר, כזה. ומי שהדריך את תפיסת השירות היו המנהלים בעצמם. מצד אחד, התנגדנו לזה בטירוף. מצד שני, כמובן תמכנו בזה כי הם אלה שחייבים להוביל את השינוי. זה לא הצליח מאלף ואחת סיבות, אבל בגדול זה היה תהליך שאנחנו כלמידה למדנו ממנו וואו.

נורית:   אז דבר ראשון, זו דוגמא ממש דרמתית ומאוד קיצונית.

רינתיה: מאוד, מאוד.

נורית:   אבל באמת אין ספק שבסוף מנהלים מייצרים,

רינתיה: לגמרי.

נורית:   וכמה שנצליח לשתף אותם יותר, אז אם כמדריכים בנושא תוכן מסוים, אם בהיבטים אחרים, לשלב כמה שיותר אנשים ולהסתכל על אלה שדווקא קשה להם עם התהליך הזה ולהכניס אותם לתוך היישום. וכמובן ביישום אנחנו כמובן ניישם את תוכנית השינוי שתכננו גם את הפיצוח.

רינתיה: אני חושבת שביישום עצמו צריך להיות ממש כל הזמן עם אצבע על הדופק. כאילו אני אגיד דוגמא, אפילו אם אתה מנהל הדרכה, תשים לעצמך שני מופעי למידה שאתה נוכח בהם בשביל לראות את השטח, איך הוא מגיב, מה קורה שם. כי אלה מקומות שאפילו רק בדיון סתם על תפיסת תפקיד המחודשת או כל המהלך רתימה הזה שעושים בהתחלה הרבה פעמים. לשמוע את הקולות באמת, את הציטוטים באמת, את מה שאנשים מרגישים ואיך הם מבטאים את זה. אם אתה לא יודע את זה, אח”כ כשאתה תלך לישיבת הנהלה ואתה תציג מה היה בתהליך ולא תדע לתת דוגמאות קונקרטיות, פדיחה של הלייף. כאילו תחיה את זה, תרגיש את זה, תסמן לעצמך כמה מקומות שבהם אתה חייב להיות נוכח בתהליך היישום. אם אתה לא המפתח הדרכה בפועל, כי זה הבשר. שם הכל קורה.

נורית:   לגמרי. לגמרי. וכמובן טוב, בתוך הדרך אנחנו עושים תוך כדי למידה וכו’, והשלב האחרון של אדי זה הערכה. כאן תראו, הדבר הבסיסי זה באמת לבדוק שהשינוי קרה. וזה מחזיר אותנו לזה שהגדרנו מדדים.

רינתיה: בהתחלה.

נורית:   שהם מדדים שתומכים בשינוי ואנחנו נשאף, נשאף לשלב שלישי, לראות שהשינוי אכן קורה. ואז אנחנו גם נשתמש בזה לתהליך הבא שנעשה בארגון ונחזק את מעמד מחלקת ההדרכה שהגדילה ראש והסתכלה על התהליך בכללותו והיא יודעת לעשות שדברים יקרו.

רינתיה: זה ממש חשוב.

נורית:   זאת אומרת, זה הסיפור בסוף של מחלקת למידה טובה זה שפונים אליה ויודעים שדברים יקרו אצלם, אמיתי. לא יהיה את הלומדה הכי מגניבה או הסרטון המדליק, אלא שינוי יקרה. אז זהו. ואז אם נצליח לייצר הערכה טובה,

רינתיה: זה כבר ערך מוסף,

נורית:   לתהליך הבא. ואפרופו מה ששאלת קודם, זה מרים לי לנושא הזה של למה להתעסק עם שינוי, כי בארגון אפרופו, גם קורט לוין, יש כוחות בולמים ודוחפים. יהיו אנשים שירצו לקחת את הדברים, את הנתחים העסיסיים האלה. ופתאום אתה תמצא את עצמך שחטיבת המכירות לקחה לך תהליך למידה נורא משמעותי. למה? כי הם היו יותר מחוברים, יותר זריזים ויותר מביאים תוצאות. אבל אם אתה מראה שאתה מביא תוצאות, התהליך עם הבשר הבא יהיה אצלך.

רינתיה: אני חושבת אפילו שזה מעבר עוד גם, התוצאות פה ממש, זה נורא, נורא חשוב. אני חושבת שגם מעבר לזה, זה שאתה יודע להביא קולות פנימיים לתוך הארגון שהרבה פעמים קצת סמויים וההנהלה לא רואה אותם, בגלל שאתה נכנס כל כך לעומק הדברים שאתה מפתח את ההדרכה ואתה מנהל אותה, אתה רואה כ”כ הרבה זוויות שאני חושבת שזה גם ערך מוסף מאוד גדול שלנו ואנחנו צריכים לדעת לייצג אותו. גם תוך כדי התהליך וגם בסוף התהליך. זאת אומרת, הנה התהליך השתפר בזכות זה שעשינו את קבוצת המיקוד. בזכות זה שבהדרכה העובדים העלו רעיון שזה חייב לבא5 לידי ביטוי. אנחנו צריכים להבין שזה חלק מהכוח שלנו, לחלק מהגופים בארגון אין אותו. לנו יש אותו.

נורית:   אני חושבת שמה שאמרת גם התקשר אליי לעוד איזה תפקיד של ההדרכה, בכלל תפקיד ארגוני. זה נורא עלה בקורונה. יש לנו מקום בארגון, אין לנו מקום. אנחנו קצפת, אנחנו לא קצפת, לה לה לה לה. ואז פה במקומות האלה זו ההזדמנות שלך להיות הכי אמיתי וגם להבליט את העשייה שלך ואת האיכות שלך כי מנהל, מנכ”ל שרואה שאתה מביא לו ערך, הוא ישתמש בך עוד ועוד ועוד. אנחנו נעורר את הצורך ונעשה.

רינתיה: נורית, שלום לך. שלום, שלום לך. אוקיי, אנחנו צריכים לעכל ולעבור לסיכום במילה.

אורן:     לגמרי, קדימה.

[מסכמים במילה]

רינתיה: טוב, אז כל אחד חושב על תובנה שיש לו מהפודקאסט הזה ומסכם אותה במילה אחת, בסדר? ויש לי.

אורן:     גם לי.

רינתיה: אהה בבקשה.

נורית:   מילה שהיא שתיים אז אעשה האשטג שאתה כותב ביחד.

רינתיה: יאללה, ההשטאג שלך?

נורית:   ראשגדול

רינתיה: יפה! אז למה פתאום עכשיו זה עלה לך?

נורית:   כי אני חושבת שאורן ייצג את השאלות האלה של למה צריך ולמה ותנו לגדול בשקט בערוגה בגן כזה של פיתוח הדרכה כזה. ובעצם כמפתחי הדרכה אם אנחנו רוצים להגשים את יעודנו באמת אנחנו צריכים להיות ראש גדול, לראות את השינוי ולראות מה אנחנו עושים כדי שהשינוי הזה יקרה גם בהיבטים של ניהול השינוי וגם בהיבטים שאנחנו נצטרך לרתום כוחות אחרים מתוך הארגון, מחוץ לארגון שיעזרו לנו פה. אבל אתה חייב להיות, אם אתה רוצה להיות מוצלח ולהביא ערך אמיתי, אתה חייב להיות ראש גדול.

אורן:     מגניב. רינתיה, מה שלך?

רינתיה: אני עכשיו?

אורן:     כן.

רינתיה: יאללה. הארה ב-א. אני עכשיו רגע חופרת. זה שיח מקצועי שהוא, כאילו אני כתבתי פה תוך כדי איזה חמש תובנות לדברים שאני כאילו רוצה לשפר בקורס שאני מלמדת ושאני רוצה אולי פרק בפודקאסט לעשות. ואולי אני אכתוב. זה כאילו את גרמת לי עוד פעם לחשוב והארת לי עוד פעם דברים שכאילו אני עשיתי אותם 5000 פעם אבל זה עוד פעם להסתכל עליהם בדרך אחרת. ומישהו עם כל כך הרבה ניסיון, זה תענוג. כאילו הבאת לי מלא אההההההההההההה כזה.

נורית:   יואו איזה אושר.

רינתיה: מרגישה איזו נורה ענקית מעל הראש שלי. באמת, תראי. הדף שלי פה,

אורן:     מלא.

רינתיה: כן.

נורית:   מחמאת על.

רינתיה: משימות לביצוע.

נורית:   איזה כיף.

רינתיה: מדהים. כאילו הסטורי טלינג שלא חשבתי על זה אף פעם. סטורי טלינג בהצגת אבחון. וואלה נכון. וללמד על ניהול שינוי בקורסים. אלוהים. איך לא עשיתי את זה עד עכשיו. כאילו לא נתתי לזה מקום ויש פה עוד. וספרי קומיקס שהמלצת עליהם. בקיצור,

אורן:     המילה שלי זה עוגת שכבות.

נורית:   אווו.

אורן:     למה עוגת שכבות? כי אני מדמיין את עצמי עכשיו כמו עוגת גבינה טעימה כזאת ועכשיו הוסיפו לה עוד קצפת והקצפת לא בקטע שאפשר להסיר אותה, פשוט עוד שכבה לתפקיד הזה. עוד הבנה שחלק מהתהליכים שאני צריך לעשות ולהתייחס אליהם זה גם של ניהול שינוי.

נורית:   נכון.

אורן:     זו התובנה.

רינתיה: אנלוגיה טעימה ויפה.

נורית:   לא, גם דימוי, אני רצה עם האנלוגיה שלך ואני אומרת זה נורא נכון וגם העוגת שכבות הזאת קשורה גם להתפתחות. אפרופו הקורס שלך, יכול להיות שאחד הדברים, הקורס, גם חשבתי על זה מה קורה ב-HIT, מה קורה במקומות שמכשירים אנשי למידה. באמת מדברים יותר על ההיבט המקצועי.

רינתיה: נכון.

נורית:   ויכול להיות שזה מתאים למישהו שנמצא בשלב הראשוני שלו ואז אתה שם בהתפתחות הבאה, יכול להיות שאתה באמת שם יותר את הרובד של ניהול שינוי. ונגיד עוד רובד על העוגה שהוא גם חשוב ככל שאתה גדל, מבחינה התפתחותית, זה הרובד של ניהול פרויקט.

רינתיה: נכון.

נורית:   רובד מאוד חזק בזה.

רינתיה: שזה אפילו כאילו יותר אובייס כי כולנו מתעסקים בניהול פרויקטים וגם אם אתה מפתח מיקרו אז אתה זה. אבל הניהול שינוי בעיניי הוא רובד גם פנימי. לוקח זמן להפנים אותו, להבין אותו, לא כל אחד מסול להבין ניהול שינוי. זה עולם מאוד, מאוד מורכב. לעמוד בכוחות הפוליטיים האלה הרבה פעמים בארגונים. אני חושבת שעבור מנהלי למידה ועבור מפתחי מאקרו, יועצים נגיד, זה קריטי הרובד הזה.

נורית:   לגמרי, לגמרי.

רינתיה: מאוד, מאוד קריטי.

נורית:   לגמרי.

רינתיה: יופי.

אורן:     היה מדהים.

רינתיה: נורית.

אורן:     ומאיר.

רינתיה: לקחתי את המילה שלי. ואם נחזור לאנלוגיה שלנו של גשר, אנחנו מקווים שנתנו לכם גשר לניהול שינוי. WOOO.

נורית:   (צוחקת)

רינתיה: יאללה חבר’ה נפגש בפודקאסט הבא.

אורן:     ביי.

רינתיה: ביי.

[מוזיקה]

 

 

לקבלת התמצית למייל
ולרישום לניוזלטר של limi

לקבלת הסקירה למייל
ולרישום לניוזלטר של limi