על אחריות, קהילתיות ולמידה בארגונים

Railways

המאמר נכתב ע"י לי-אור סלע, יעל שפרינגר וליאור רותם גורדון – "היברידיות – הנחייה קהילתית בדיגיטל

מוכנים לצלול אליה?

key points

אחד הקשיים המרכזיים שנתקלים בהם אנשי למידה בארגונים, הוא איך לפתח למידה עצמאית ומעורבת בקרב עובדי הארגון להן יש יתרונות רבים לארגון ולעובד.
למידה עצמאית מאפשרת לעובד להמשיך ולהתפתח לאורך כל חייו המקצועיים, חוסכת משאבים גבוהים לארגון ומייצרת עובדים מתפתחים בתוך התפקיד ועם השינויים שעובר הארגון.
למידה מעורבת מגבירה את המחוברות לארגון, תחושת הערך של העובד, יוצרת ידע חדש ועוד.
הלמידה המסורתית מתבססת על הכשרות, לרוב קצרות מועד ולרוב ממומחים חיצוניים. מסיבה זו, לעתים ההכשרה לא מחוברת לפרקטיקה הנהוגה בשטח כלומר, מה שבאמת מעסיק את העובד בחיי היום יום, האתגרים והדילמות.
גישת הלמידה החדשה נשענת על תפיסה קהילתית, רשתית, שאינה היררכית ללמידה והתפתחות.

מעגלי ההשפעה בלמידה

The circle

כדי לעודד מעורבות של עובדים בלמידה של עצמם, חשוב להפנות את המבט פנימה והחוצה. מודל מעגלי ההשפעה בלמידה שיצרנו, ממפה את השאלות שעל העובד לשאול את עצמו ברמה האישית, הבין אישית, הארגונית והסביבה הארגונית. את התשובות על שאלות אלו יקבל מכל אחד מהמעגלים.

 personal

המעגל האישי

מה עושים בו?
נבחן את החוזקות והידע שמחזיק כל עובד
איפה ואיך הוא רוצה להתפתח מבחינה מקצועית
מה מעניין אותו ללמוד.

למה?
כי לרוב אנחנו נוטים ללמוד מה שאנחנו לא טובים בו, במקום לפתח יותר את מה שאנחנו חזקים בו או את מה שמעניין אותנו. היכולת שלנו להתפתח בתוך תחום שאנחנו חזקים בו גבוהה הרבה יותר מהיכולת שלנו להשתפר בתחום שגם ככה חלש אצלנו. ולכן, לפעמים עדיף לארגון להשקיע יותר משאבים בהבלטת החוזקות מאשר בשיפור נקודות התורפה.

 

 

המעגל הבין-אישי

מה עושים בו?
נחקור את החוזקות שכל אחד מהעובדים מביא לתוך צוות העבודה
אילו יכולות יש לו
אילו יכולות חדשות כדאי שיפתח כדי לחזק את עבודת הצוות המשותפת ותפקודם בארגון.

למה?
כל עובד בארגון מחזיק בידע שיכול להעביר הלאה לעובדים אחרים. באמצעות עידוד הלמידה הבין אישית ניתן לחזק את הקשרים בין העובדים בארגון ובכך לפתח עוד מעורבות ואחריות בארגון.
כשכל אחד מהעובדים מלמד את הקולגות שלו מיומנות בה הוא מתמחה, ניתן להרחיב את מעגל הידע תוך כדי חיזוק המקצועיות של העובד המלמד וחסכון במשאבים של הכשרות חיצוניות.
כך, ניתן גם ליצור רשת של עובדים שאחראים על הלמידה וההתפתחות המקצועית והאישית שלהם.

 

 

המעגל הארגוני

מה עושים בו?
נאסוף את סך המשאבים והיכולות שמביאים עובדי הארגון אל מול האסטרטגיה הארגונית
נבחן איך העובדים משפרים את היכולת שלהם לאורך הדרך בהתאם לאסטרטגיה הארגונית המתפתחת

למה?
השינויים המהירים בעולמנו, מאלצים ארגונים לשנות באופן תדיר את האסטרטגיה ודרכי הפעולה. הלמידה הרשתית בתוך הארגון מאפשרת הסתגלות מהירה וחוסן אל מול השינויים כי היא מבוססת על כישורים ויכולות רחבים יותר של העובדים ולאו דווקא על תחומי ידע והתמחות.

OUTorganization

 

 

המעגל החוץ ארגוני

מה עושים בו?
נסכם את היכולות הנדרשות מעובדי הארגון כדי לשפר את עבודתם אל מול הגורמים שמחוץ לארגון – לקוחות, ספקים, שיווק, משקיעים וכו'.

למה?
ארגון המחזק את הלמידה האישית, הבין אישית והארגונית מתקשר טוב יותר עם הגורמים שמחוץ לארגון ואף משפיע יותר על העולם.

רוצים להיות מעודכנים? לחצו כאן והרשמו לניוזלטר!

רוצים לדעת עוד? ניוזלטר ממוקד ולא חופר, על כל מה שחם!


    על מי בעצם האחריות ללמידה?

    כאמור בלמידה הרשתית, כדי לעורר מעורבות ומחויבות ללמידה מעבר לכך, כל מחקר על שוק העבודה מראה את חשיבות הנושא. על העובד האחריות על התפתחותו המקצועית ותפקידו של הארגון והמנהל הישיר הוא בעיקר לתמוך בתהליכי ההתפתחות המותאמים ליכולתיו של העובד.

    אבל…. בואו נעמיק:

    אחריות העובד כלפי עצמו
    על הארגון להכניס לתוך סל הערכים שלו את ערך הלמידה. ניתן לעשות זאת כבר בתיאום ציפיות בראיון העבודה. על הארגון להבין האם עומד מולו עובד שמסוגל לקחת את האחריות ללמידה עליו ומה נדרש לו כדי להמשיך ללמוד ולהתפתח תוך כדי התפקיד.
    העובד בעולם החדש, נדרש לאחריות אישית בתהליך הלמידה ולא בהכרח רק בתוכניות שמציעה מחלקת ההדרכה בארגון. אפשר להסתכל על כל עובד כמייצר את סילבוס הלמידה העצמית שלו.

    אחריות העובד כלפי צוות העבודה / הארגון
    ברגע שהעובד ידע מה החוזקות שלו, מה הוא מביא לתוך צוות העבודה שייחודי רק לו, תגדל המוטיבציה שלו לחזק את היכולת הזאת לטובת כלל הצוות. למשל, עובד עם יכולות שיווקיות טבעיות שיקבל חיזוק מהצוות ומהמנהלים, ישמח להביא לידי ביטוי את החוזקה הזאת שלו בעבודה המשותפת וירצה לקחת אחריות על תחום השיווק ככל שידרש ללא קשר להגדרת תפקידו בארגון.

    בנוסף, עובד שעבר הכשרה מטעם הארגון "יחזיר" את הידע לתוך הארגון – כלומר אין צורך לשלוח 10 אנשים שונים לאותה ההכשרה, כשאפשר לשלוח הרבה פחות ולייצר דיונים ושיח של העובדים שעברו את ההכשרה עם עובדים נוספים שנדרשים להכשרה. כך השגנו שלוש מטרות:

    1. צמצום משאבים ללמידה (הרבה פחות כסף לארגון).
    2. העובדים שלמדו חוזרים על החומר ומלמדים אחרים (מה שמטמיע את החומר יותר טוב אצלם).
    3. חיזוק הקשר בין העובדים.

     אחריות העובד כלפי המנהל הישיר / מחלקת הלמידה
    התפיסה הישנה על פיה מנהל מחזיק בכל הידע חלפה מהעולם. כיום מנהל נדרש ביכולת לנהל את הכישורים בתוך הצוות, לחזק את החוזקות הקיימות אצל כל עובד ולא בהכרח להחזיק את הידע הישיר. תפקיד העובד "להשלים" את הידע הזה עבור המנהל ולספק לו תמונה רחבה שתאפשר לו להמשיך ולפתח את תחום עיסוקו.

    אחריות המנהל הישיר / מחלקת הלמידה על העובד
    המטרה שלנו היא להפסיק "להאכיל בכפית" את העובדים בתהליכי הלמידה – איך עושים את זה?

     

    Fishing rods

     

    ואיפה באה לידי ביטוי אחריות יחידת הלמידה הארגונית?

    • תקציב אישי של התפתחות לכל עובד – הארגון יכול להקצות סכום מסוים לכל עובד בו העובד בוחר באיזה הכשרות להשקיע.
    • ציוות עובדים בעלי ידע שונה – עובד שמעוניין להתמקצע במכירות מוצמד לעובד הכי מוכשר לכך בארגון
    • השקעה בהכשרות של פיתוח מיומנויות למידה והעלאת הסקרנות.
    • קפה ארגוני אחד בחודש – אחת לחודש למשך שעה כל עובד בוחר עובד אחר שאינו מכיר ונפגש איתו לפגישת קפה בה הוא לומד להכיר אותו ולהבין יותר טוב את תפקידו בארגון. מניסיון מפגישות קפה כאלו יכולים להיווצר שיתופי פעולה, עבודה משותפת ולמידה על תחום חדש בארגון שיכול לשפר את העבודה של העובד בתחום שלו.
    • לוח ארגוני – מה אני צריך /רוצה ללמוד מאחרים, מה אני יכול לתת/ לתרום לאחרים.
    • הקמת מועדון למידה ארגוני – הנפתח אחת לתקופה. במסגרת המועדון קוראים מאמר מקצועי/ תחום/ נושא ומגיעים למפגש לנתח וללמוד אותם יחד.

    ארגון מורכב מאנשים ואנשים זה דבר מורכב

    הלמידה הארגונית מתבצעת לא רק בשלב שבו לומדים בפועל. כדי שאנשים יביאו מעצמם וירצו להתפתח עבור ובתוך הארגון, עליהם להרגיש שייכים, שרואים אותם ושהם משמעותיים למערכת.

    "על פי תאוריית ההכוונה העצמית, לכל אדם ישנם שלושה צרכים פסיכולוגיים פנימיים; כאשר צורך בסיסי מסופק, האדם מרגיש תחושת מיטביות ורווחה, המוטיבציה הפנימית מתגברת והוא חש רצון להיות פעיל ומעורב. עם זאת, מצב שבו הצרכים הבסיסים אינם מסופקים עלול להוביל להפחתת המוטיבציה ולדעיכת תחושת המיטביות".
    במאמר פיתוח מקצועי מעורר מוטיבציה – יש דבר כזה?  מציינים את שלושת הצרכים הבסיסיים לפיתוח מקצועי:

    הצרכים הבסיסים הם:

    »   אוטונומיה: הצורך של הפרט להרגיש עצמאי ולחוש שהתנהגותו מכוונת על ידו ואינה נכפית עליו

    »   תחושת יכולת / מסוגלות (competency): הצורך להרגיש מסוגלות להתמודד מול משימות קשות ואתגרים

    »   קשר ושייכות (Relatedness): הצורך להתקשר לאחרים באופן עמוק ומשמעותי, לחוש חלק מהאנשים בסביבה."

    הלמידה מתבצעת הכי טוב כשיש רבדים שונים של אינטראקציה בין אנשים, הם מתחילים להכיר ברמה האישית, לפתח שפה משותפת, סמלים, הווי. בהקשר הזה יש חשיבות רבה לקשר בין מחלקת ההדרכה לבין מחלקות משאבי אנוש ורווחה בארגון. גם בארוחת צהריים יכולה להתבצע למידה, והקשר הבלתי אמצעי חשוב גם לתהליכי למידה פורמליים יותר.

    אז מה עושים?

    • מייצרים הזדמנויות לעובדים ממחלקות שונות להיפגש.
    • דואגים כל הזמן לייצר קשר בין אישי בין עובדים
    • בודקים מהם תחומי העניין של כל עובד ואיך הוא יכול להביא אותם לידי ביטוי בארגון
    • תנועה בין מרחבים – מדי פעם משנים מקומות ויוצרים אינטראקציה עם אנשים שונים בארגון
    • אחת לתקופה יוצרים בית קפה בתוך הארגון שהמטרה שלו לדבר עם אנשים נוספים (סוג של ספיד-דייטינג ארגוני).

     

    רוצה לבוא להכשרה הבאה שלנו?

    לפרטים נוספים

    למידה היברידית: סינכרונית וא-סינכרונית

    קשה לתכנן למידה בתקופה זו של חוסר ודאות. מפתחי למידה בימים אלה נדרשים לייצר תוכנית למידה היברידית שיכולה לשלב את הלמידה הפיזית עם למידה מרחוק. המעבר בין למידה פרונטלית לדיגיטלית מעורר אתגרים חדשים. המציאות מגלה שלא כל מה שעובד בפרונטלי עובד גם בדיגיטלי. לכן, תהליכי הלמידה צריכים להיות מסוגלים לעשות את המעבר ביניהם בצורה טבעית. דרך מצוינת לעשות זאת, היא באמצעות הקמת קהילות מקצועיות פנים ארגוניות. קהילות אלו מכילות בתוכן את כל הערכים שמנינו במאמר:

    • יצירת מעורבות אמיתית של העובדים בתהליך הלמידה
    • הקטנת ההיררכיה בארגון
    • תקשורת פנים ארגונית טבעית
    • יצירת קשר בלתי אמצעי בין העובדים
    • עידוד למידה עצמאית
    • הגדלת האחריות האישית של העובדים

    דווקא בתקופה הזו, של חוסר וודאות, בה העולם עובר שינוי משמעותי בדרכי העבודה, בטכנולוגיות שארגונים מאמצים ובדרישה להתייעלות, ארגונים שיחזקו את ערך הלמידה וההתפתחות בקרב העובדים יזכו להסתגל ולעשות את ההתאמה והשינויים בקלות יחסית.

    על כותבות המאמר:

    בימים אלו הן מובילות את התוכנית להנחיית קבוצות לקהילות דיגיטליות.

    לי-אור סלע

    מנחת קבוצות מוסמכת, מאמנת, NLPסיטית, מלווה תהליכי טרנספורמציה אישיים, קבוצתיים וקהילתיים.
    מקימה, מלווה ומייעצת לקהילות מוניציפליות באירגון  "Community essence".
    מנטורית בתוכנית שגרירי "קרן רוטשילד".
    הקימה וניהלה את קהילת "בוחרים בחינוך" בהוד השרון, קהילת הורים לקידום חינוך עדכני למאה ה-21.

    יעל שפרינגר

    מנחת קבוצות מוסמכת, מאמנת, NLPיסטית, מורת דרך ליחסים ומלווה יחידים וקבוצות בתהליכי שינוי והתפתחות כמעט 20 שנה.
    מפתחת מודל העבודה Connecting The Dots לבניית מפת הזהות המקצועית.
    יועצת קריירה ותעסוקה.
    מנהלת סטודנטים ב"המרכז הישראלי להנחיה אינטגרטיבית בקבוצות" בוינגייט.
    מנהלת קהילת MamaSolo, קהילה חברתית לאמהות יחידניות.
    חוקרת תקשורת, יחסים וקריירה בעולם משתנה.

    ליאור רותם גורדון

    בעלת ניסיון של שנים בעולם הקהילות.
    יועצת לעסקים וארגונים בבניית קהילה משמעותית ומרצה בתחום. הקהילות שלי:
    מקימת קהילת "מאמא גורו", מועדון הצרכנות של האמהות, מייסדת שותפה של קהילת "הבוסטריות" לנשות עסקים עצמאיות ובעברה חלק מהצוות המוביל של "supergirls זה אופי".
    מנטורית מזה שלוש שנים בתוכנית המנטורי”נג של "ארגון מנהלי הקהילות".
    מרצה באוניברסיטת בר אילן- קורס ניהול קהילות במסגרת היחידה ללימודי חוץ.

    הן מלוות, מכשירות ומקימות קהילות וצוותי עבודה לומדים בארגונים המשלבים בין מפגשים פנים אל פנים ומפגשים דיגיטליים,  במטרה לעודד למידה רשתית ופיתוח מקצועי.

    מוזמנים לפנות אליהן במייל: communitiesgroups@gmail.com

    וגם אל קבוצת הפייסבוק שלהן (אמרנו קהילות לא?) היברידיות – הנחייה קהילתית בדיגיטל

    דילוג לתוכן