דו”ח מגמות הלמידה בארגונים 2023

הסקירה נכתבה ע”י רינתיה ברוכים לוין, ד”ר ערן גל ומיה אלמקייס
בסיוע רלי אשכנזי וספיר נמיר

זהו דו”ח מגמות הלמידה השני שנכתב בישראל. דו”ח מקצועי זה בוחן באופן מקיף סקירות, מאמרים ופרסומים שיצאו בארץ ובעולם ומשלב את הידע הנצבר של הכותבים והיכרותם המעמיקה עם תעשיית הלמידה בישראל.

מטרתו לסייע בתהליכי קבלת החלטות של הנהלות ואנשי מקצוע בארגונים, כך שיקדמו את הלמידה כמנוע צמיחה ארגוני לאור מגמות ושינויים גלובליים ולוקליים.

*בכל מקום בו הטקסט מסומן ברקע סגול – ניתן לעמוד עליו עם העכבר לקבל הרחבה עליו

הדו”ח נכתב בחסות elevation – המספקת פתרונות אקדמיה פנים ארגוניות מותאמות לצרכי הארגון; על מנת להכשיר עובדים קיימים לתפקידים נדרשים או לגייס טאלנטים באמצעות הכשרות ייעודיות.

לצפייה בוובינר החשיפה לחצו כאן
להורדת הדו”ח כקובץ PDF לחצו כאן

תפריט

רקע

“אף בעיה אינה יכולה להיפתר עם אותה צורת חשיבה שיצרה אותה”

אלברט איינשטיין

העולם משתנה לנו מול העיניים כל הזמן. לכן גם צורת החשיבה שלנו צריכה לקבל עדכון גרסה מדי פעם.

דו”ח מגמות הלמידה בארגונים נוצר בדיוק בשביל זה. למפות את השינויים והאתגרים שעומדים בפנינו ולהגדיר לאורן את ההשלכות ומגמות הפעולה שעשויות לייצר חשיבה אחרת. בכדי שבסופו של דבר, אי שם בתהליכי קבלת החלטות של הנהלות ואנשי מקצוע בארגונים, נקדם את הלמידה ככה שהיא תהווה מנוע צמיחה גם של ארגונים וגם של אנשים.  

איך הדו”ח בנוי?

מהמאקרו למיקרו ויש לו שני חלקים מרכזיים:

  1. ההקשר

החלק הראשון דן בקונטקסט, במגמות העל בתחומים ובעולמות שמשיקים ומשפיעים באופן ישיר על למידה בארגונים.
כי הרי כבר למדנו – הכל משפיע על הכל. השנה הרחבנו את היריעה ובחרנו למפות את המגמות בעולמות בשישה תחומים:

צרכנות ושיווק  – טכנולוגיה – שוק העבודה – חינוך והשכלה – כלכלה – תרבות ניהול

חשוב לציין, הניתוח נעשה במשקפיים של צרכי פיתוח ההון האנושי בארגונים ולא מתיימר למפות את כלל מגמות בתחום.

  1. מגמות בלמידה בארגונים

לאחר שהבנו את תמונת העל ואת ההקשר שבו עולם הלמידה בארגונים פועל, הגדרנו את התובנה המרכזית, גזרנו את המשמעויות הרלוונטיות לתוך העולם שלנו ומיקדנו אותן לשלוש מגמות מרכזיות שאנחנו מזהים שכדאי שיתקיימו:

מעבר ל-Ecosystem – ניהול פרדוקסים  – השבת האמון

בכל מגמה התייחסנו למהות, כלומר, למה היא משמעותית ואיך הגענו אליה ובנוסף, השתדלנו להמליץ (בצניעות:) על כיווני פעולה מעשיים אותם כדאי ליישם לאור תובנות הדו”ח.

הדו”ח מושתת על סקירה רחבה של מקורות אקדמיים, סקרים עולמיים, כתבות, חוות דעת של מובילי דעה, סקירות ישראליות ועל הניסיון הרב של כותבי הדו”ח בשדה הארגוני בכלל ובעולם הלמידה בארגונים בפרט.

כלל המקורות מופיעים באופן מרוכז בסיום הדו”ח.

למקרה ותהיתם מה ההבדל בין טרנדים למגמות (הביטויים יופיעו מספר פעמים בדו”ח):

  • טרנד – תופעה או העדפה נפוצה שנחשבת כ”ראויה” בתקופת זמן נתונה. הדו”ח פחות עוסק בטרנדים.
  • מגמה – מספר טרנדים מאותו עולם התוכן שמתאחדים לכיוון אחד ובד”כ כלל לפרק זמן ארוך יותר מטרנד.
  • מגמת-על – טרנדים ומגמות מעולמות שונים המסמנים יחד כיוון בעל נוכחות שמייצר סטנדרט חדש.

תקציר

חלק ראשון – ההקשר

השינויים ומגמות העל בעולמות שמשיקים ומשפיעים באופן ישיר על למידה בארגונים:

  • שיווק וצרכנות – תוכן ממשיך לשלוט בנוף השיווק הדיגיטלי וככל שהוא יהיה חי, חדשני ואותנטי כך יוביל למוניטין ונאמנות לקוחות גבוהים יותר
  • טכנולוגיה – התנופה ממשיכה לצור מרוץ אחר מציאת רלוונטיות האדם מול הטכנולוגיה, כשבמקביל היא מפתחת ומטמיעה דור חדש של פתרונות ארגוניים בתחום פיתוח הון האנושי
  • שוק העבודה – ממשיך לרעוד: העובדים ימשיכו לרצות לשפר תנאים, מפת המקצועות והמיומנויות תמשיך להשתנות בדגש על מעברים בין תעשיות, כך שארגונים נדרשים לנהל את המתחים הללו ע”י השקעה ופיתוח ההון האנושי ועוד כדי לשגשג
  • חינוך והשכלה – קיים פער אדיר בין האופן והתוכן שמערכת החינוך והאקדמיה מלמדות לבין מה ששוק העבודה צריך, בייחוד בישראל
  • כלכלה – תנודתית פסימית, שעל אף התחזיות הנוכחיות להמשך צמיחה, מכניסה חלק גדול מהמשק להתמקדות בהימנעות ממשברים
  • תרבות ניהולית – התמה מתרחבת לניהול פרדוקסלי הדורש יכולות ורגישויות שנראות מנוגדות זו לזו, תוך מתן תקווה ואופק לעובדים

 

חלק שני – התובנה והמגמות

 

התובנה המרכזית  

התנודתיות הגוברת, המצב הכלכלי, התנופה הטכנולוגית, פערי המיומנויות והמקצועות, משבר האמון בכלל ובשוק העבודה בפרט הופכים את הטיפול בהון האנושי מתמקם כמפתח קריטי ביכולת השגשוג של עובדים וארגונים.

 

מגמות בלמידה בארגונים

ניתחנו את המשמעויות הרלוונטיות מההקשר לתוך עולם הלמידה בארגונים והגדרנו לאורן שלוש מגמות מרכזיות שרצוי לקדם בעתיד הקרוב בכדי שלמידה תמשיך להיות מנוע צמיחה של ארגונים ואנשים:  

  1. מעבר ל-Ecosystem – כדי לקדם באופן משמעותי את התמודדות הארגונים והעובדים עם האתגרים הניצבים בפנינו (בדגש על מוכנות עתידית) נדרש לעבוד כ-Ecosystem של כלל מקדמי פיתוח ההון האנושי בארגון.
  2. ניהול פרדוקסים – הצורך בניהול מתחים משתקף גם בפרופסיית הלמידה הארגונית. המתחים, שברוח התקופה מתנהגים כפרדוקסים, דורשים הכרה בהם כמנוגדים ומכאן גם ניהול איזונים נדרש יותר מפעם.
  3. השבת האמון – בעידן של משבר אמון שלנו כאנשים במערכות שסובבות אותנו, עלינו להחיות אותו ע”י לקיחת אחריות, שיקוף המצב וטיפול אותנטי בצרכי העובדים, הארגון ושלנו בעצמנו.

סיכום

נסכם באמצעות ציטוט מהשיר “על דרך יפו” של אהוד בנאי

“כָּל אֶחָד דִּבֵּר שָׂפָה זָרָה אַךְ הָיְתָה מַטָּרָה מְשֻׁתֶּפֶת:
לְהַחֲזִיר אֶת הַכַּוָּנָה לַמָּקוֹם אֵלָיו הִיא שַׁיּיֶכֶת”

ההקשר – מגמות על

השנה הרחבנו את היריעה ובחרנו למפות את המגמות בשישה תחומים בעלי השפעה על למידה בארגונים: הטכנולוגיה – הצרכנות והשיווק – החינוך וההשכלה הגבוהה – הכלכלה – שוק העבודה – ניהול. שנתחיל?

צרכנות ושיווק

הצרכן החדש כבר מזמן לא לקוח שבוי וכדי לרצותו צריך לעבוד קשה. ע”פ מקינזי, 71% מהצרכנים מצפים לחווית שימוש עם התאמה פרסונלית ו-75% טוענים שיבחרו במותג אחר אם החוויה תאכזב. הלקוח מצפה ליעילות, נוחות, שירות עם ידע ידידותי ותשלום בקלות. אה, וגם טכנולוגיה עדכנית, אותנטיות, תדמית מותג ועיצוב מרהיב. לכן עולם השיווק ממשיך להתרחב ולטפח את היחסים עם הצרכן. איחלנו לאנשי השיווק (ולנו) בהצלחה.

אסטרטגיית CX

אסטרטגיית CX מפרטת את תוכנית הפעולה הנדרשת כדי לספק Customer Experience חיובי, בעל ערך וייחודי. תוכנית CX כוללת מענים לתובנות תחרותיות, נתוני מחקר שוק, יעדים אסטרטגיים פנימיים ועוד. יותר ויותר אנשי שיווק דואגים לפתח, לעדכן ולשכלל אותה לאור האתגרים. ואם תהיתם מה ה-ROI של כל זה, אז מומחי הניהול ב- Bain & Company מציינים כי גידול של 5% בשימור לקוחות מוביל לגידול של 25% ברווחים. ע”פ מקינזי 84% מהחברות שפועלות לשיפור חווית הלקוח שלהן מדווחות על עלייה בהכנסות. בנוסף, ניתן לראות שביעות רצון לקוחות גוברת ואף מעורבות עובדים גבוהה יותר. שווה את המאמץ, לא?

משפיענים ונהנים

טרנד שתפס תאוצה הוא לקוחות מרוצים הופכים להיות שגרירי מותג ומשפיענים גדולים. משפיעני הרשת המצליחים בנו אמון עם הקהל שלהם ולכן כשהם מקדמים מוצר, זה עובד. לכן זה אחד מהצעדים שמותגים בוחרים בו. אפילו ארגונים מבינים שהעובדים עצמם הם פני המותג ברשת. לפי Sociabble לפוסטים עם תוכן שיווקי על החברה המפורסמים ע”י עובדים, יש סיכוי גבוה פי 7 לייצר לידים מול ערוצי תוכן אחרים ופי 8 מעורבות צרכנים ולקוחות מול תוכן המשותף בערוצי המותג הרשמיים. הידעתם?! באחת מחברות היוניקורן בארץ יש ממש מישהי שהתפקיד שלה הוא ללמד את העובדים איך להעלות פוסטים לרשתות שיגרפו לייקים ומחוברות גבוהה.

תוכן הוא (עדיין) המלך

אי שם ב-1996 פרסם ביל גייטס את המאמר “התוכן הוא המלך” – הוא כתב על השינויים בתעשיית המדיה ושתוכן הוא התחום העיקרי שחברות יצליחו לייצר ממנו כסף בעולם האינטרנט. קאט ל-2022 – תוכן נמצא בכל מקום ואנשים צורכים אותו בכמויות. תוכן עם רלוונטיות יוצר אמון במותג (הי אתם כרגע צורכים תוכן של limi!), חיבור, חזרתיות, פרסום ועוד. אבל יש כאן טוויסט, ייצור התוכן אינו דבר פשוט והצמיחה של תוכן מקוון העניקה לצרכנים את הכוח לייצר תוכן ולעשות מחקר עצמאי משלהם. לכן באסטרטגיית ה-CX הביטוי יהיה עידוד תוכן שנכתב ע”י צרכנים, הנתפס כאמין ביותר. כלומר השקעה ביצירת הנאמנות עם הלקוחות (והעובדים) כדי לייצר תוכן שיווקי אותנטי.

הדמיית תוכן היא הדבר הבא

העתיד של שיווק תוכן טמון ביכולת להפיח בתוכן רוח חיים. השיטה הרווחת ביותר היא הווידאו, לא סתם ה-TikTok היא האפליקציה שהשימוש בה שובר את כל השיאים. מותגים חייבים לשלב תוכן וידאו כמו הדגמות מוצרים, סמינרים מקוונים ואירועי וידאו בשידור חי כדי לשמור על התוכן שלהם רענן ומותאם למה שהצרכנים מחפשים.

יתרה מכך, טכנולוגיות VR ו-AR  וכנראה המטאוורס יביאו יותר חוויית צריכה לתוך הבית וישפרו את החוויה המקוונת. לאיקאה כבר יש אפליקציית AR המאפשרת לראות פריטי ריהוט בבית הלקוח, מס’ מותגי אופנה כבר השיקו אפליקציות המאפשרות לקונים להתנסות וירטואלית בבגדים לפני הרכישה ועוד.

שורה תחתונה

תוכן ממשיך לשלוט בנוף השיווק הדיגיטלי וככל שהוא יהיה חי, חדשני ואותנטי כך יוביל למוניטין ונאמנות לקוחות גבוהים יותר.

טכנולוגיה

בשר ללא בשר, שירות אנושי אבל דיגיטלי ומציאות ללא מציאות. אלו רק חלק מהטרנדים הטכנולוגיים שמתרחשים ושהתחזיות מדברות עליהם. ע”פ מחקרים, ההתפתחות הטכנולוגית האיצה לקצב צמיחה של פי 2 כל שנה וחצי (!). כבר בדו”ח אשתקד הדגשנו כי טכנולוגיה חייבת להיכנס לפיתוח האסטרטגי של ארגונים ולא להיות עוד פרמטר שכדאי לקחת בחשבון. גם השנה ניתן לראות כיוונים שעשויים שוב להשפיע משמעותית על כולנו.

נתחיל משלוש טכנולוגיות מרכזיות שראינו נכון לציין כדי להמחיש את ההשפעות שעוד לפנינו:

  • בינה מלאכותית AI – ב- 2013 זוהתה לראשונה במאמר מטעם אוקספורד מגמת “מכונות במקום אנשים” לפיה כניסת הטכנולוגיות וה- AI עתיד לשנות את שוק התעסוקה בכך שתייתר סדרה שלמה של משימות ומקצועות בהן המכונה תבצע אותן טוב יותר מהאדם. נכון ל- 2018, ע”פ רשות החדשנות 17 מדינות (ישראל כרגע לא אחת מהן) כבר הכריזו על אסטרטגיית בינה מלאכותית לאומית, חלקן בהשקעות של מיליארדי דולרים מתוך הבנת ההשפעות האדירות שלה.
  • מטאוורס metaverse, סביבה וירטואלית המונגשת (כיום) דרך משקפי מציאות מדומה, בנויה ממרחב תלת-ממד שמתגבש למעין יקום וירטואלי (סרטון להמחשה). נחשבת לשלב הבא של האינטרנט בו יתנהלו חיים מקבילים. התחזית בדו”ח המטאוורס 2022 של מקינזי, מדברת על שווי שעשוי להגיע ל-5 טריליון (!) דולר עד 2030 ותקציבי השקעה בלמידה דיגיטלית של בין 180-270 מיליארד דולר. אם התחזיות אכן יתממשו, למטאוורס פוטנציאל השפעה עצום על תחומים, כמו: שיווק, פנאי ואפילו שוק העבודה. בקיצור, טכנולוגיה שגורמת למיקרוסופט לשתף פעולה עם Meta, מחייבת אותנו לעקוב.
  • מחשוב קוונטי – טכנולוגיה מהפכנית נוספת שאי אפשר שלא להזכיר אותה למרות שהיא עדיין רחוקה. פרופ’ דריו גיל, המדען הראשי של IBM מסביר ש”אם המחשב הקלאסי הוא חיבור של מתמטיקה ומידע, הרי שהמחשוב הקוונטי הוא חיבור של פיזיקה ומידע”. ככה שהמפץ הגדול שצפוי להגיע בעשור הקרוב עשוי לאפשר פיצוח של שורת בעיות שנראו בלתי פתירות, באופן שישנה את העולם: מניתוח תרחישים פיננסיים, דרך מציאת יכולות אספקת אנרגיה חדשות וכלה בשינוי מוחלט של עולם אבטחת המידע. עכשיו מומלץ לנשום, זה ייקח עוד זמן.

השפעה מובהקת גם על אופן ניהול ופיתוח ההון האנושי בארגונים

ה-AI מתחיל להיכנס גם למקומות עבודה ויש לכך משמעויות רבות, גם בהיבטי שיפור ביצועים בפועל וגם בהיבטי ניהול ה-HR.

כבר היום הבינה המלאכותית מאפשרת לדוגמה לחזות איזה עובדים יעזבו (למשל ע”י Workday), להעריך אינטראקציות עם עמיתים (למשל ע”י Humanyze), לעקוב אחר תנועות עובדי מחסנים כדי לקדם עבודה יעילה (פטנט של Amazon) ועוד.

בהתאמה תעשיית ה-HR-Tech תופסת תאוצה אדירה.

לפי נתוני PitchBook סטרטאפים טכנולוגיים הפותרים אתגרים בתחום ה-HR גייסו יותר מ-9.2 מיליארד דולר במימון הון סיכון ברחבי העולם אשתקד. דוגמה לכן היא הבחירה של קרן קומרה קפיטל בסטארטאפ Juno Journey העוסק בניהול למידה ופיתוח עובדים, לאחת מחברות הצמיחה המבטיחות בישראל השנה.

מגמה נוספת היא התמזגות של תעשיית ה- Skill-Tech לתוך תחומי הלמידה.

ניתוח חדש של RedThread מציג מיפוי של שחקנים מובילים בשוק לפי מודל הכשירות בארגון (גמיש מול מובנה) ומי מבצע את ניהול הכשירות (אנשים או מערכות). אגב, גם כן ניתן לראות שתי שחקניות ישראליות בולטות:  Retrain ו-Gloat.

שורה תחתונה 

התנופה ממשיכה לצור מרוץ אחר מציאת רלוונטיות האדם מול הטכנולוגיה, כשבמקביל היא מפתחת ומטמיעה דור חדש של פתרונות ארגוניים בתחום פיתוח הון האנושי.

שוק העבודה
נתחיל מהסוף: הנורמלי החדש כבר לא חדש :)
הקורונה עיצבה מחדש את עולם העבודה והלוחות הטקטוניים שזזו בשוק העבודה עוד לפני, רק טולטלו יותר אחרי המגיפה.

העובדים עצמם

התחזיות העולמיות על השינויים בשוק העבודה התממשו ויש שיגידו שהרבה מעבר למצופה: עלייתה של העבודה הגמישה, הצורך ב-life-work balance גובר ואולי השינוי הגדול ביותר הוא אצל העובדים עצמם. הצורך בתנאים הולמים אישיים ופיזיים הוא כבר קונצנזוס שניתן לראות אותה בכמה דוגמאות בולטות. הבולטת שבהן היא תופעת “ההתפטרות הגדולה” (The Great Resignation) – בארה”ב ובריטניה ישנם ענפים שחוו תחלופה של 100% מהעובדים!. לפי הדו”ח האחרון של Work Institute(מכון אמריקאי מוביל המייעץ למעסיקים לגבי אסטרטגיות שימור עובדים), יותר מ-60% מהעזיבות היו מסיבות שהמכון מגדיר כניתנות למניעה; כלומר, סיבות הקשורות לניהול, תגמולים, פיתוח קריירה והיבטים של התפקיד עצמו.

דוגמה נוספת היא המושג הישן-חדש “ההתפטרות השקטה” בה עובדים עושים רק את המינימום הנדרש בתפקיד בגלל תנאים לא מספקים. התופעה מציפה דילמה חשובה שבמרכזה תנאי העבודה, שכן “איזון אקטיבי” בין חיים לעבודה אינו התפטרות. ואפשר עוד לדבר רבות על טרנדים כמו Gig Economy ו-Worcation  שתופסים תאוצה.

על ארגונים, מקצועות ומיומנויות

המחקרים כולם מראים כי שוק העבודה עובר מהפרדיגמה הקלאסית (לומדים > עובדים לרוב באותו המקצוע > פורשים) וממקצועות מוכרים להתנהלות שונה לחלוטין. הגורמים הקריטיים שהביאו (ועדיין מביאים) את השינוי הם אדירים. הטכנולוגיה מתקדמת בקצב שכמותו לא הכרנו, תוחלת החיים עולה משמעותית, העובדים וההתנהלות משתנים, הגלובליזציה מאיצה חיבורים ועוד.

אז מה בעצם משתנה?

  • האופן שבו הארגונים פועלים – פרופ’ אורלי יחזקאל, מתארת כי ארגונים עוברים (או יותר נכון צריכים לעבור) להתנהל כקהילות: מתפיסה של בעלות והיררכיה לשיתוף, שילוב של סדר עם כאוטיות, מעבר מסיבי לדיגיטל, מעורבות ומשמעות לסביבה בה הם פועלים ועוד.
  • המיומנויות עליהן התפקוד מושתת – כשהטכנולוגיה ממשיכה להאיץ, כך גם תופעת ה-Skill Gap מאיצה הן במיומנויות טכניות Technical-Skills והן במיומנויות אנושיות – Power-Skills . ע”פ PWC עד 2030, המחסור בטאלנטים ופער המיומנויות בארה”ב לבדה צפוי להסתכם בהפסד של 8.5 טריליון דולר. במחקר Salesforce של נמצא כי ב-19 מדינות שנסקרו, עובדים השיגו 33 מתוך 100 נקודות אפשריות במדד המוכנות הדיגיטלית.
  • מפת המקצועות והמשרות העולמית – משתנה גם היא בקצב מהיר מאוד ביחס לעבר. מקצועות נעלמים / בגדילה (כמו סיעוד וטיפול) / בהשתנות מסיבית (כמו שיווק וביטוח) / נולדים (כמו הנדסת AI ופיתוח אפליקציות). הדגש בשנה האחרונה ע”פ ברסין וגם ע”פ פורום הכלכלה העולמי הוא על כך שכבר ניתן לראות את מעברי העובדים בין התעשיות. בנוסף, לפי פורום הכלכלה העולמי, המשמעות היא שבמקביל אנחנו צריכים להשקיע יותר בעבודות חיוניות וברווחה כדי לאפשר לחברה ולארגונים לתפקד ע”י הגברת החוסן והניידות.

כמובן שבהתאמה לצרכים הגוברים ישנה המשך עליה ביישום פתרונות Upskilling ו-Reskilling בעולם, בעיקר ברמת הארגונים. מגמת למידת עתיד עליה הרחבנו לעומק בדו”ח אשתקד.

בישראל

גם כאן העובדים עצמם עברו שינוי מהותי. במחקר של המכון הישראלי לדמוקרטיה ניכרת עליה של 50% במספר המתפטרים בחצי האחרון של 2021. פרקים בפודקאסטים  של YNET וחיות כיס עושים קצת סדר ומבהירים כמה העובדים בישראל כבר לא מוכנים לעבוד בתנאים לא מספקים, בטח בעידן בו כולנו נדרשים להתמודד עם יוקר המחיה שעולה ועם הצורך המנטלי שהתחדד אצל חלקנו בעקבות הקורונה. זה לא שאף אחד לא רוצה לעבוד, אלא ש”אף אחד לא רוצה לעבוד בתנאים שאותם מציעים המעסיקים” ולרוב שיפור בתנאים ופיתוח אישי כרוכים בהתניידות בין מקומות עבודה. כך שאדוות ההתפטרות הגדולה הגיעה גם לישראל (אגב, בעוצמה נמוכה ממדינות אחרות).

ולמרות שמתחילים להרגיש האטה והביקוש למשרות בהייטק ירד ב-30% ע”פ נתוני הלמ”ס- עדיין יש חוסר באיוש של למעלה מ-140,000 משרות נדרשות במשק. בדגש על מקצועות “גבוהים” כמו תכנות, הנדסה וכולי. ונראה כי לאור השינויים הטכנולוגיים מול אי השלמת הפער מצד המדינה המגמה הזו עלולה להתעצם. ע”פ דוח של ManPowerGroup המעסיקים צופים ביקושי שיא לטאלנטים בכל הענפים החשובים. ללא ספק מעסיקים מתמודדים עם מציאות מאתגרת.

שורה תחתונה

שוק העבודה ממשיך לרעוד: עובדים רוצים לשפר תנאים, מפת המקצועות והמיומנויות תמשיך להשתנות בדגש על מעברים בין תעשיות וארגונים נדרשים לנהל את המתחים הללו ע”י השקעה ופיתוח ההון האנושי כדי לשגשג.

חינוך והשכלה

ע”פ מיפוי אתגרי החינוך ב-2030 של הOECD מערכות החינוך וההשכלה צריכות להכין למשרות שעדיין לא נוצרו, לטכנולוגיות שעוד לא הומצאו ולפתרון בעיות שאיש עוד לא חזה.  מערכות החינוך וההשכלה הגבוהה אמנם הושפעו מהמגיפה וצריכות להיות מושפעות עמוקות מהתמורות בשוק העבודה. אך האם מתחוללים שינויים נדרשים בעקבות כך? ספוילר:  לא מספיק.

תמונת מצב

מצד אחד,  ע”פ ה-OECD ישראל ב-2022 היא מהמדינות המשכילות בין המדינות המפותחות – ממוקמת במקום הרביעי בשיעור בעלי ההשכלה העל-תיכונית והגבוהה ואף לומדים כאן יותר שעות מהממוצע ב-OECD.

מצד שני ישראל היא מהמדינות האחרונות בעולם בכל מבחני המיומנות – במקום ה-28 (מתוך 34) באוריינות קריאה, במקום ה-29 (מ-34) במתמטיקה, ובמקום ה-24 (מ-29) במיומנויות דיגיטליות.

דו”ח מבקר המדינה שפורסם ב-2021 מסביר אולי את הפער הזה. מערכות החינוך, ההשכלה הגבוהה וההכשרות המקצועיות אינן מתאימות את עצמן (ואף פוגעות) בצורך הגובר בהקניית והתאמת מיומנויות לשוק העבודה המשתנה.

כלומר, מבינים כאן את הצורך בחינוך ובהשכלה גבוהה – אבל התוצר בפועל, איך נאמר, לא משהו.

למה? כי אין זה סוד. מערכת החינוך בישראל חווה כבר שנים משבר מתמשך שהקורונה העצימה. מאוד. ע”פ נתוני משרד החינוך, מספר המורים והמורות שביקשו לעזוב גדל בשנה האחרונה ב-50%, בין היתר עקב משבר אמון במערכת. חלק גדול מההורים מתוסכל ורואה במערכת החינוך כבייביסיטר לאומי והתלמידים נו, לא ממש אוהבים ללמוד. לאורך השנים נעשו לא מעט ניסיונות ושינויים וניסיונות, אך כעת השינוי הנדרש הוא שינוי מהמעלה השנייה (בשיטות, בתכנים, במתקנים, בתפיסות, בכוח האדם ועוד) ולצערנו ישראל רחוקה ממנו מאוד.

ומה עם האקדמיה? נתונים מראים כי שיעור התעסוקה עולה משמעותית עם רמת ההשכלה. עם זאת  מומחי ה-ACE (American council on education) מצביעים על ירידה באיכות הלימודים במכללות ואוניברסיטאות. בנוסף, דו”ח של פורום הכלכלה העולמי מדגיש כי המגמות שעתידות לעצב את האקדמיה הן: מעבר ללמידה בכל מקום, סוף עידן ה”חשיפה לחומר”, מיקוד במיומנויות נדרשות בעולם העבודה והחלפה של בחינות הידע לעבודות חקר. גם דו”ח הורייזן האחרון מדגיש את הצורך של האקדמיה להשקיע בהכנסת טכנולוגיות חדשות כדי לשפר את איכות ההוראה ואת חווית הלומדים. בעוד ששינויים מתרחשים נראה כי הרפורמות הללו דורשות טיפול מעמיק ועבודה תשתיתית גם בארץ וגם בעולם.

 

השורה התחתונה 

קיים פער אדיר בין האופן והתוכן שמערכת החינוך והאקדמיה מלמדות לבין מה ששוק העבודה צריך, בייחוד בישראל.

כלכלה

דיסקליימר – כל הכתוב מטה נכון לזמן כתיבת שורות אלו, למה?

כי בעולם הכלכלי שלנו כיום ניתן לסכם את הכל בשתי מילים: תנודתיות פסימית.

אז נתחיל מהנתונים המעודדים. בסקירת המגמות בכלכלה העולמית שנערכת בכל שנה ע”י מכון היצוא הישראלי (האחרונה פורסמה בנוב’ 21) צוין כי הכלכלה העולמית צפויה לצמוח (לפי תחזיות הבנק העולמי) ב-2022 בכ-5%. ע”פ הלמס, בסיכום 2021, התמ”ג הישראלי צמח ב-8.1% לעומת 2020, דוגמה לכך שמגמת הצמיחה ממשיכה גם אצלנו ושהכלכלה הישראלית יציבה. גם בחינה של התחזית הכלכלית של האיחוד האירופי לשנים 2022-2023 קובעת כי הצמיחה צפויה להימשך.

עם זאת הכלכלה העולמית עדיין מתאוששת מהמגיפה, לראיה, התחזית מחריפה בכל הנוגע להרחבת הקיטוב ואי-השוויון בעולם. יש לכך השפעה עצומה על שוק העבודה, במיוחד לאור המחסור בעובדים בעבודות חיוניות שאינן דורשות השכלה. גם הפעילות המואצת של חברות הטכנולוגיה בזמן המגפה החלישה את הקורלציה עם הפעילות הכלכלית הגלובלית – בעוד חברות הטכנולוגיה זינקו, הסחר בסחורות בשנה האחרונה והאתגרים לצידו הקשו מאוד על התאוששות הכלכלות. ורגע… יש עוד שינויים מסיביים הנובעים מהמלחמה באוקראינה וביחסי הכוחות העולמיים ומשבר האקלים (שצפויה לו השפעה גלובלית אדירה!).

כל אלה משפיעים על יציבות התחזיות ועל מימושן בפועל.  

 

בישראל

דוגמה לתנודתיות הפסימית ניתן לראות בנתונים הבאים: ב-Q2 של 2022 המשק בישראל צמח ב-6.8%, לעומת זאת ב-Q3 כבר ניתן לראות האטה ל-2.1% (אגב, עדיין מעל נתוני ה-OECD). כך שב- 2022 אנחנו רואים תגובה לתנודתיות הכלכלית ולהאטה העולמית והישראלית. ניקח רגע את ההייטק כמקרה בוחן, כי למרות שהענף מהווה רק 10-15% משוק התעסוקה הישראלי, הוא כיום מנוע הצמיחה המרכזי של הכלכלה הישראלית ותורם כ- 12% לתמ”ג. שנת 2021 הייתה ה-שנה של הענף, עם פי 2.8 יותר עסקאות משנת 2020. שווי העסקאות שכוללות הנפקות, מיזוגים ורכישות הגיע לסכום חסר תקדים שדומה לסכום שנצבר בכל העשור הקודם! בשנת 2022 כשההייטק הישראלי כבר בוגר, הוא מנסה להקדים תרופה למכה (בניגוד למשברים קודמים). לכן כדי להתמודד עם סערות נוכחיות ונוספות שעלולות להגיע אנחנו רואים גל פיטורים שעלול להשפיע על המשק כולו.  

עליית המחירים העולמית שמעצימה, חשש ממיתון וסיבות רבות נוספות מובילות לשוק עבודה שמתמודד עם סביבת מאקרו כלכלית לא יציבה הבאה לידי ביטוי בהעלאות ריבית ואינפלציה לצד תחזיות להאטה. המשמעות עבור ארגונים היא: פחות הנפקות, פחות גיוסי הון, עלויות חוב גבוה יותר ועוד. כלומר, מיינדסט של התייעלות והימנעות ממשברים והוצאות מיותרות.

השורה התחתונה 

תנודתית פסימית, שעל אף התחזיות הנוכחיות להמשך צמיחה, מכניסה חלק גדול מהמשק להתמקדות בהימנעות ממשברים.

תרבות ניהולית

בשלב הזה של חיינו כולנו כבר מבינים שכאוס כאן כדי להישאר ובעולם בו השינויים יהיו קיצוניים יותר ובקצב גבוה יותר, נדרש לעשות הכל אחרת. בדו”ח המגמות הקודם הדגשנו כי נדרשת תרבות ניהולית אמפטית וכאורדית. אותה תמה ממשיכה גם השנה אבל היריעה מתרחבת והיא קיבלה חיזוק בדמות תובנות ארגוניות ועסקיות שנצברו תו”כ ואחרי המגיפה.    

כפירה בעיקר?

הידעתם?! יש תהיות לגבי הצורך במנהלים. בסקר שנערך ע”י GoodHire מעל ל-80% מהעובדים ציינו כי הם יכולים לעשות את עבודתם ללא מנהל. כשבמקביל, התחזיות הן ש-65% מהמטלות הניהוליות עתידות להתחלף בטכנולוגיה עד 2025, למשל ע”י דשבורדים, מערכות ניהול מתוחכמות ואוטומטיזציה במעקב ובקרה. אבל לפני ההספד, חשוב לדעת כי לפי דו”חות ה-LinkedIn Learning וה-Work Institute, המנהלים עדיין בליבת שימור העובדים וחיבורם. עובדים שמעריכים את המנהלים שלהם נשארים זמן רב יותר ומחוברים יותר לארגון. בארגונים עם קושי ניהולי, יש סבירות של קרוב ל-50% שעובדיהם יחפשו מקום עבודה חדש. אגב, בין הסיבות העיקריות לעזיבה בגלל מנהל הן תקשורת, תמיכה והתנהגות מקצועית. ככה שבעצם הכניסה של הטכנולוגיה אמורה לפנות מנהלים למיקוד בניהול אנשים ובאסטרטגיה. שזה מה שמוביל אותנו לנקודה הבאה.

ניהול פרדוקסלי

בדו”ח המגמות הקודם הדגשנו ניהול אמפטי וכאורדי (סדר וכאוס). הכיוון הזה ממשיך, לדוגמה ד”ר בן יוסף בספרו “ניווט במורכבות” מדגיש את הצורך בגישה ההיברידית ששואפת למזג בין ניהול מערכתי ושיטתי לבין המציאות הדינמית.

אבל הכיוון אפילו מרחיב את היריעה. בספר האסטרטגי “עשר שנים לַחֲצוֹת” של פרופ’ שפרד מ- PWCמתוארים אתגרי העולם הנוכחי והעתידי בהם נדרש לטפל בעשור הקרוב. לצורך התמודדות עם אתגרים ושינוניים בסדרי גודל כאלו, שפרד מציין את הצורך במנהיגים ובמנהלים פרדוקסליים (פרופ’ יחזקאל מחזקת את תפיסותיו).  כלומר, מנהיגים ומנהלים שנדרשים ליכולות ולרגישויות שנראות מנוגדות זו לזו: תחכום טכנולוגי תוך מודעות עמוקה למערכות אנושיות ולפסיכולוגיה, אומץ וגבורה, אך צניעות שנדרשת כדי להקשיב ולשנות מסלול במידת הצורך, חדשנות משבשת מצד אחד ומאידך יכולת לשמור על המסורת ולהשתמש בתובנות העבר, פוליטיקאיות מול יושרה ואותנטיות, ביצועיסטיות מול אסטרטגיה, לוקאלי מול גלובלי ועוד.

ככה שמעבר לצורך בניהול קלאסי, יש חשיבות לתפיסה ניהולית אימונית ע”פ Harvard Business Review. להפוך את הצוותים לעצמאיים ומצליחים ולא לקבל מהם שירותים, לחנוך ולאמן ולא רק לפקח על משימות וכמובן להוביל בסביבות משתנות במהירות. דוגמה נוספת לפרדוקסליות ניתן לראות בספרו של רייד הופמן (ממייסדי לינקדאין) Masters of Scale והיא Learn to Unlearn, לאחר שראיין למעלה מ-100 מנהלים בכירים, אחת התובנות המרכזיות היא כי היכולת של מנהלים למחוק לעיתים את שלמדו ולהיות פתוחים מספיק כדי ללמוד מגמות ותכנים חדשים, היא קריטית כדי לייצר צמיחה. 

פתח לתקווה

צורך נוסף שדובר בשנה האחרונה הוא ניהול שמעניק אופק ואופטימיות. כי כדי לצלוח את הטרלול שעוד לפנינו נדרשים מנהלים שיודעים לעורר תקווה. איילה ראובן-ללונג, מומחית לעולם העבודה החדש, מתארת במאמרה שמנהלים חייבים להבין לעומק מה מסייע לאנשים לעבור משברים ולמצוא תחושת משמעות עמוקה בעשייה היומיומית שלהם. גם Ken Chenault, מנהל מנוסה בעל שם עולמי, מדגיש בראיון ב-TED כי בתקופות כאלו של אי-ודאות, למנהיגים יש אחריות לעורר תקווה ולהשקיע בחדשנות שמרוממת אנשים. אחד הכלים לכך הוא שימוש בהומור – היכולת הזו צצה בכל מני מקורות שקראנו אבל הבולט מכולן היה סרטון חדש ב-TED שגרף כבר למעלה מ- 1.8M צפיות, הנושא שלו: Why great leaders take humor seriously – בהחלט שווה שימוש בעידן כל כך מטלטל. 

 

השורה התחתונה 

התמה מתרחבת לניהול פרדוקסלי הדורש יכולות ולרגישויות שנראות מנוגדות זו לזו, תוך מתן תקווה ואופק לעובדים. 

סיכום מגמות העל

אם השנה שעברה עסקה בהישרדות ובתגובה לזעזוע בסדר גודל עולמי, השנה הזו עוסקת בצורך במיפוי המציאות החדשה וחיפוש פתרונות עומק להחלמה ולהתחזקות.

אז ברשותכם, נעלה לרגע לגובה 80,000 רגל. בספר “עשר שנים לַחֲצוֹת” אותו הזכרנו כבר, חוקר ומונה מנהל האסטרטגיה של פירמת הענק PWC פרופ’ שפרד, את ארבעת המשברים הגלובליים הדחופים שיש לטפל בהם בעשור הקרוב: 

  1. שגשוג – בעידן של שינויים במודלי התעסוקה, יוקר המחייה, הזדקנות האוכלוסיות ועוד. 
  2. טכנולוגיה – לצד החדשנות והשיפורים המדהימים באיכות החיים ובפרודוקטיביות, יש לא מעט השפעות שליליות כמו אבדן משרות, השפעה על התודעה, המוח, הקשב, פגיעה בפרטיות ועוד. 
  3. לגיטימציה מוסדית – מוסדות בעולם מאבדים את הסמכותיות שלהם וככל שהשינויים מתקדמים, ככה לעיתים הממסד מתחפר בשיטות העבר ומאבד את אמון הציבור בו. 
  4. מנהיגות – ברמה גלובלית ולוקלית, שלא מספיק פועלים יחד מול משברים (האקלים לדוגמה) ושהשינויים הללו דורשים מנהיגות מזן אחר. 

את אדוות האתגרים הללו ואת ניהול המתחים האדיר הזה ניתן לראות בכל אחד מהתחומים אותו סקרנו.

יתרה מכך, ניתן אפילו לשרטט שני קוים שמחברים את כל הנקודות ועוברים בהם כחוט השני:

  • תנודתיות – כמעט בכל התחומים, משפיעה על כולנו מאוד ולמעשה יוצרת אפקט על הרובד הפנימי שמתחת לפני השטח.
  • האמון שלנו מעורער – בביטחון הכלכלי, בצמיחה, ברלוונטיות מערכות בכלל והחינוך וההשכלה בפרט, בצרכנות, במשווקים ובמיוחד בארגונים ובמנהלים. משבר האמון הוא מגמה עולמית שגם פרופ’ שפרד התייחס אליה. אבדן האמון והסמכותיות במנהיגים, במוסדות ואפילו אחד בשני התעצם אחרי משבר הקורונה. בישראל אבדן האמון חריף יותר ובא לידי ביטוי בתופעות כגון: 5 מערכות בחירות תוך שנים ספורות, קיטוב חברתי – מגזרי, במידע מהימן, בבתי המשפט, במשטרה ועוד. כמובן שהמצב הבטחוני השביר משפיע גם הוא בצורה עמוקה על משבר האמון שלנו.

ובתוך האטמוספרה הזו אנשים וארגונים נדרשים לפעול.

גם אנחנו – אנשי ונשות פיתוח ההון האנושי. אולי היום יותר מאי פעם.

מגמות הלמידה בארגונים

התובנה המרכזית

התנודתיות הגוברת, המצב הכלכלי, התנופה הטכנולוגית, פערי המיומנויות והמקצועות, משבר האמון בכלל ובשוק העבודה בפרט הופכים את הטיפול בהון האנושי מתמקם כמפתח קריטי ביכולת השגשוג של עובדים וארגונים.

הכתובת הזו נמצאת על הקיר כבר מספר שנים.

פעם הכתובת על הצורך בפיתוח הון אנושי נכתבת מכיוון העובדים:

  • ב-PWC מצאו כי הקריטריונים המשמעותיים ביותר לעובדים במקום עבודה הם הזדמנויות לפיתוח הקריירה, שכר והטבות ותוכניות למידה ופיתוח מצוינות. וככל שהעובדים מוכשרים לעבודתם בשוטף, כך הם מרוצים ונאמנים יותר לחברה.
  • בדוח הלמידה במקום העבודה של לינקדאין השנה ניתן לראות כי עובדים שמרגישים שהכישורים שלהם לא מנוצלים, הם בעלי סיכוי גבוה פי 10 (!) לחפש עבודה חדשה מאשר אלה שכן. חברות המצטיינות במסלולי הכשרה וניידות פנימית משמרות עובדים למשך 5.4 שנים בממוצע (לעומת 2.9 באלו שלא) וכי בין חמשת המרכיבים של תרבות עבודה מצוינת – היכולת ללמוד ולהתפתח נמצאת במקום הראשון.
  • ע”פ מקינזי ככל שחברות משקיעות בפיתוח אנשים, כך הן מושכות יותר טאלנטים. עובדים מצטרפים לחברות אלו כדי להעמיק בידע ולצבור ניסיון וכדי לבנות את הרשת המקצועית שתסייע להם להתקדם בקריירה.
  • ארגונים עם תכניות הכשרה אפקטיביות יכולים לראות שיעורי שימור עובדים המגיעים ל-50%.

פעם היא נכתבת מהקשר בינו לבין הצלחה עסקית:

  • ע”פ דלוייט ארגונים בעלי תרבות למידה חזקה רווחיים ב-17% יותר ממתחריהם; מידת מחויבות העובדים והיכולת לשמרם גבוהה ב- 30-50%, מעלה סבירות של 92% יותר לפיתוח מוצרים ותהליכים חדשים ולעבודה פרודקטיבית ב-52% יותר ביחס לארגונים בהם תרבות הלמידה אינה דומיננטית.

ופעם מצורך גלובלי הקורא למדינות ועסקים לפעול:

  • הקריאה של פורום הכלכלה העולמי שמדגיש כי בהתחשב בקצב של המהפכה התעשייתית הרביעית בהשוואה לאלו של שלושת הקודמים, קיים פער בין היכולות הנוכחיות של מערכות ההכשרות בעולם לבין הצורך של שוק העבודה. כך שעסקים צריכים להכיר ולהשקיע ב”הון האנושי” שלהם כנכס, במקום לראות בו התחייבות.

להרחבה ניתן לקרוא את המאמר שהוצאנו השנה ב-limi.

משמעות קריטית העולה מניתוח הממצאים היא, שיחידות הלמידה הפכו להיות מקדם משמעותי בפיתוח ובשימור ההון האנושי בארגון (גם מבלי שהתכוונו לכך). בחלק הזה, גזרנו את המשמעויות הרלוונטיות לעולם הלמידה בארגונים ועל בסיסן זיהינו שלוש מגמות מרכזיות שאנו רואים וממליצים לאנשי פיתוח ההון האנושי בכלל ועוסקים בלמידה בארגונים בפרט לקדם:

  1. מעבר ל-Ecosystem
  2. ניהול פרדוקסים
  3. השבת האמון

בכל מגמה התחלנו דווקא מהשורה התחתונה, עברנו לפרט את הסיבות בעתיהן הגענו אליה, הסברנו מה היא למעשה אומרת והשתדלנו להמליץ (בצניעות רבה :) על כיווני פעולה מעשיים אותם כדאי ליישם לאור תובנות הדו”ח.

מעבר ל-Ecosystem

השורה העליונה

כדי לקדם באופן משמעותי את התמודדות הארגונים והעובדים עם האתגרים הניצבים בפנינו (בדגש על מוכנות עתידית) נדרש לעבוד כ-Ecosystem של כלל מקדמי פיתוח ההון האנושי בארגון.

 

איך הגענו לזה?

אחרי שראינו ששוק העבודה ממשיך לרעוד, שהעובדים ימשיכו לרצות לשפר תנאים, שמפת המקצועות והמיומנויות תמשיך להשתנות, שהתנודתיות הכלכלית עלולה להכניס ארגונים למוד הישרדותי ובכלל שאנחנו עדיין בעיצומו של משבר אמון של עובדים מול ארגונים – זה די ברור למה פיתוח הון אנושי הפך לשחקן מרכזי כדי לשגשג ולעמוד באתגרי היום והמחר.

נראה מדהים לא? הרי לכאורה יש כאן מצב של WIN WIN לארגון ולעובדים, אבל מי כמוכם יודע שזה לא כ”כ פשוט.

קיימים אתגרים רבים בדרך. הנהלות שלא תמיד מבינות את הצורך בפיתוח הון אנושי (בטח אם יש קיצוצים), עובדים שלפעמים חסרי מוטיבציה / זמן ללמוד ועוד.

אבל המגמה הזו מוקדשת לאתגר אחר שאנחנו רוצים לשים עליו זרקור והוא: אנחנו בעצמנו.

אנחנו, הגורמים שאמונים על פיתוח ההון האנושי, פועלים פעמים רבות כמערכות נפרדות. ובתקופה שבה יש כזו כתובת שמתנוססת על הקיר, אנחנו, אנשי ונשות המקצוע, צריכים לשנות מיינדסט.

לשבור את תקרת הזכוכית של עצמנו ולפעול אחרת. כ- Ecosystem, ניחשתם נכון :)

מה זה אומר?

Ecosystem היא מערכת של פרטים המקיימים ביניהם קשרי גומלין.

בקונטקסט שלנו, הכוונה היא ליצירת קשרי גומלין עמוקים בין כל הגורמים המעורבים בפיתוח ההון האנושי (משאבי אנוש, למידה, פיתוח ארגוני ועוד) לאורך מחזור חייהם בארגון (Employee life cycle). כי רק ככה נוכל בסיטואציה הנוכחית, לייצר אימפקט אמיתי ע”מ לסייע לעובדים ולארגון לעמוד במטרותיהם.

כדי שנבין לעומק למה בחרנו דווקא במושג Ecosystem ולא סתם כתבנו “חייבים לשתף פעולה”, הרשו לנו להביא את ההגדרה של מכון ראות, עליה הלבשנו פרשנות שלנו.

תנאי הבסיס של Ecosystem הם:

  • מגוון – הוא מורכב ממס מערכות ופרטים
  • קישוריות – חיבורים בין המערכות השונות שמקיימות בצורה מסתעפת
  • חוללות עצמית – היכולת של כל מערכת בתוך ה- Ecosystem להניע ולהפעיל את עצמה

בנוסף יש לו מספר מאפיינים קריטיים שהופכים אותו לכזה:

(טיפ שלנו – מומלץ לחשוב על הסיטואציה הפנים ארגונית שלכם בעבודה של HR / OD / L&D וכולי תוך כדי קריאה)

  • השפעה הדדית של המערכות – יש בין המערכות המרכיבות את ה- Ecosystemחפיפה מתמדת כי הן מעורבות באופן תדיר האחת בשנייה. מעבר לכך, הן אפילו תלויות האחת בשנייה גם כשהן לעיתים מנוגדות זו לזו.
  • תופעות מתהוות – Ecosystem נמצא כל הזמן בשינוי ויצירה, כך שיש לו יכולת להתמודד גם עם מצבי “סף התהום” – אלו המצויים בין סדר לכאוס, שמהווים התחדשות קריטית של המערכות ע”מ להסתגל למצבים חדשים.
  • דיאלקטיקה של גבולות יחסיים – ההשפעה והחפיפה של המערכות מייצרות לעיתים מציאות סבוכה שאינה מאפשרת תחזית ברורה, פעולה לינארית להשגת מטרות ממוקדות ואפילו לא גבולות ברורים. כשה- Ecosystemכולו מודע לכך, המצב של יחסי יריב-עמית הופך לבלתי רלוונטי ואפילו מקדם היווצרות של מרקמים חדשים ע”מ שה- Ecosystemיוכל להמשיך לפעול.

עכשיו אחרי שהבנו באמת למה הכוונה ב- Ecosystem נצלול לעומק לעולם פיתוח ההון האנושי בארגונים ובסוף נתחבר שוב למושג הזה.

אז ראשית נמפה את המערכות שצריכות להרכיב את ה- Ecosystemשל פיתוח ההון האנושי.

המערכות שמתקיימות במרבית הארגונים הן:

  • כוח אדם / משאבי אנוש / הון אנושי / HR / People (השם בד”כ תלוי באבולוציה או במגזר)
  • פיתוח ארגוני / OD
  • הדרכה / Training / למידה ארגונית / L&D

במרבית הסקירות, המחקרים והארגונים שאנחנו פוגשים יש הפרדה שהיא לכאורה ברורה בין המערכות הללו, ולעיתים רבות יחסי הגומלין נעים על ציר ה”נשמע מקסים, בואו נשתף פעולה מדי פעם” ל”עד שהיא לא תזוז מהתפקיד שלה אין בכלל עם מי לעבוד שם וניסיתי, נשבעת שניסיתי”.

כשבעצם, כמו ראינו, יש אתגרים ארגוניים אקוטיים לטיפול בתחום פיתוח ההון האנושי ועלינו לשבור בהם את ההפרדה המובנית והמלאכותית (על תצורותיה השונות) בין ה-HR, ה-OD וה-L&D כדי להזיז את המחט ולעזור גם לארגון וגם לעובדים שלו לצמוח בעידן הנוכחי. צרכים משותפים בפיתוח הון אנושי לדוגמה: ניהול המעבר מ-Role base ל-Skill base , שימור עובדים, מיתוג מעסיק, ניהול קריירה, ניידות פנים ארגונית, Upskill, Reskill, מחוברות, שחיקה נפשית, חווית עובד ובעידן בו ניהול ה-DATA הופך לדומיננטי יותר בארגונים, הצורך בניהול כלל ה-DATA בתחום ההון האנושי (People Analytics) תחת מטרייה אחת עולה.

חשוב לציין – יש כבר ארגונים שהבינו זאת ופועלים במרץ כדי להזיז את המחט הארגונית. כן, גם ארגונים גדולים ומורכבים (לדוגמה הנהדרת של מכבי אפשר להאזין כאן).

מה אפשר לעשות?

עכשיו נחזור למה זה Ecosystem, זוכרים? מגוון מערכות, קישוריות מרובה ומסתעפת, חוללות עצמית, השפעה הדדית של המערכות, שינויים מתמידים שמהווים התחדשות קריטית וההבנה שגבולות בין המערכות הם דבר יחסי, מאוד. מבינים מה בחרנו דווקא בהקבלה הזו? יופי.

אז כדי לעבור להתנהל כ- Ecosystemשל פיתוח הון אנושי בארגון, ניתן לפעול בהתאם לצעדים הבאים:

  • צעד ראשון – קבלה. בואו נכיר בזה, רובנו עובדים כמשולש ועצם ההבנה וההכרה שאנחנו נדרשים לעבור ל- Ecosystem היא עצומה כי היא מצד אחד היא מאלצת אותנו לוותר על אגו, פוליטיקה, גבולות לא ישימים ועוד. אבל מצד שני יש בה הקלה גדולה (ממש כמו שמישהו מכור מבין שהוא בעצם מכור). זוהי קריאה נרגשת לכוווולם: נשות הגיוס, HRBP, יועצים ארגוניים, מנהלות הרווחה, מובילות הלמידה – פועלי ההון האנושי – התאחדו! אחרת פשוט נמשיך להנציח במו ידנו את תקרת הזכוכית הארגונית שלנו. ולמי שצריך עזרה בהתמודדות, מומלץ להכיר את מודל קובלר – רוס.
    אגב, התהליך הזה שאנחנו כאנשי ונשות מקצוע עוברים, הוא נייר לקמוס מדהים ומלמד למה קורה לעובדים ולארגון שנדרשים לשינוי.
  • צעד שני – לשבת יחד (!) ולמפות את אתגרי פיתוח ההון האנושי של הארגון ושל העובדים, אלו עלולים להיות אתגרים וצרכים שונים ואפילו מתנגשים.

צעד שלישי – נסו להבין יחד (!) איך ראוי לטפל בהם תוך הסתכלות הוליסטית על כל מחזור חיי עובד בארגון מקצה לקצה. ואם הייתם צריכים עוד איזה נתון כדי להשתכנע – ע”פ 2022 Workplace Learning Report של לינקדין אנשי הלמידה בארגונים עובדים באופן שוטף בכ-20% יותר מאשתקד עם HR, הנהלה בכירה, אנליסטים ושאר בעלי תפקידים שעד כה לא הסתייעו בהם.

אגב אם בטעות אנחנו יוצרים את הרושם שכל התעשייה נתנה גז ורק אתם עדיין מחכים לאוטובוס, אז זה לא המצב ואתם לא לבד. נכון, לפי 2022 Workplace Learning Report של לינקדין, רק 39% מהארגונים המובילים בתחום הלמידה כבר מפתחים תוכניות לפיתוח ההון האנושי, מתוכם רק 15% עשו פיילוט ומתוכם רק 5% מבצעים הערכה לפיילוט הזה.

זהו, מכאן מתחילים מהר ולאט לאט מגבירים. הנה כמה רעיונות למה Ecosystem אמיתי עשוי לקדם יחד:

קידום ניידות פנים ארגונית

האתגר שלכם הוא שימור עובדים? ע”פ מקינזי כדי להימנע ממצב בו עובדים עוברים חברה כדי להתקדם, ארגונים צריכים לפתח את העובדים כך שימשיכו לתפקידים אחרים בתוך החברה עצמה. אגב, תנועה לרוחב היא הזדמנות “מוזנחת” בקרב ארגונים רבים שהתקדמות בהם עדיין נתפסת כתנועה כלפי מעלה בלבד. כדאי לייצר לעובדים נתיבים לתפקידים עתידיים שמשלבת את המעבר מ-Role base ל-Skill base. מה עשוי לקדם את זה? פלטפורמה בה העובדים יכולים למצוא את ההזדמנות הבאה שלהם ואת הדרך ללמוד לקראתה. ואם עובדים מוכשרים ממשיכים הלאה, אפשר גם לחגוג אותם כסיפורי הצלחה.

 

תהליכי Reskill ארגוניים

בחנו את האתגרים הארגוניים שלכם – האם יש אצלכם:

  • קושי גדול בגיוס לתפקידים מסוימים בארגון
  • חשש ממשי מעזיבת עובדים, בדגש על תחומים מסוימים
  • ממצאים שמראים שעובדים מרגישים תקועים במקום / הארגון לא מפתח אותם
  • תפקידים שעלולים להיות פחות נדרשים תוך 3 שנים
  • צורך בבעלי תפקידים חדשים שאינם נמצאים בארגון כרגע
  • חשש מאבדן הכנסה ורלוונטיות בשנים הקרובות או להיפך, רצון להוביל שוק / לפרוץ לאזור חדש
  • צורך בשינוי מסיבי פנים ארגוני / עסקי

סימנתם לפחות שני פרמטרים? תהליכי Reskill עשוי להיות פתרון. כתבנו על כך מדריך מקיף, מוזמנים לקרוא איך אפשר לפעול.  

 

למידה ומיתוג מעסיק

צריכים לתת גז בגיוס עובדים איכותיים וזקוקים למיתוג מעסיק חזק יותר? סקר של Harvard Business Review הראה כי חברות גדולות עלולות להוציא עד 7.6 מיליון דולר על שכר נוסף, כדי לפצות על מוניטין ירוד. כלומר, מיתוג מעסיק איכותי של חברה, המבוסס בין היתר על התפתחות עובדיה, יחסוך לה מיליונים. מוניטין ירוד יגרום לעליה של לפחות 10% יותר בכל העסקה. בנוסף, הסקר הראה שחברות עם הזדמנויות צמיחה ותרבות עבודה חיובית נמנו בראש הרשימה של הכוחות המניעים לשימור עובדים, מעורבות ויצירת מוניטין גבוה. אז למה לא להשוויץ בתוכניות הלמידה הארגוניות אם אפשר?

אקולוגיה של פיתוח הון אנושי

האתגר שלכם הוא קיצוצים רוחביים? שימוש משותף בכלל משאבי HR עשוי לעזור למאמץ הארגוני. גם ברמה הטקטית, כמו למשל מחזור יכולות ותוצרים של למידה ופיתוח ארגוני זה בתחום של השני ולהיפך, איגום מערכות טכנולוגיות, חיבור בין פעילויות רווחה ללמידה רוחבית, שימוש ביכולות פנים ארגוניות לטובת מחוברות ופיתוח עובדים (מובילי למידה, מרצים פנים ארגוניים ועוד). וגם ברמה האסטרטגית בה מראש מחליטים יחד באיזה אתגרים נכון להשקיע מאמץ ולטפל בהם מכמה כיוונים במקום רק מכיוון אחד. 

לסיכום

המציאות שמתהווה מראה לנו שפיתוח ההון האנושי היא קלף הכרחי בארגונים. בשביל לייצר אימפקט אמיתי באזורים האלה אנחנו חייבים להפנים שאנחנו צריכים אחד את השני או השלישי ולעבור לעבוד כ-Ecosystem: לבנות תשתית ארגונית וליזום יותר שיתופי פעולה בין כלל הגורמים העוסקים בפיתוח ההון האנושי. Ecosystem כזה יאפשר קידום של תרבות הלמידה וניהול של ההון האנושי במסלולי ניידות פנים ארגונית או מסלולים של יציאה וחזרה בתחנות שונות.

ניהול פרדוקסים

השורה העליונה

הצורך בניהול מתחים משתקף גם בפרופסיית הלמידה הארגונית. המתחים, שברוח התקופה מתנהגים כפרדוקסים, דורשים הכרה בהם כמנוגדים ומכאן גם ניהול איזונים נדרש יותר מפעם.

איך הגענו לזה?

המגמה הראשונה שדיברנו עליה מתייחסת לבניית התשתית הארגונית לפיתוח ההון האנושי – קידום המעבר ל-Ecosystem המיוחל. המגמה השנייה, נכנסת פנימה למקצוע הלמידה בארגונים. השינויים המואצים העולמיים (טכנולוגיים, דמוגרפיים, שוק העבודה ועוד) גורמים למרבית המקצועות לתהליך אבולוציוני מואץ ולעיתים אפילו מהפכה בו. גם ניהול המתחים שעובר כחוט השני בכל מגמות העל, פוגש כמעט כל מקצוע. לכן ראינו לנכון למפות את המתחים שמאפיינים את השינויים בלמידה הארגונית.

חשוב לציין, מיום בו המקצוע נולד אנחנו מנהלים מתחים, זה לא חדש. והמתחים אותם מיפינו כאן אינם ייחודים באופן מובהק רק למקצוע הלמידה בארגונים, אך מניתוח מגמות העל ראינו לנכון להבליט ולפרט את המתחים שצפים מעל פני השטח בתחום הלמידה הארגונית דווקא בתקופה הספציפית הזו. מכיוון שהמתחים הללו לעיתים כל כך חריפים ומנוגדים, הם נראים לנו (ממש כמו בעולם הניהול) כפרדוקסים של ממש והם דורשים גם מאיתנו כאנשי ונשות מקצוע ניהול קצת אחר ואיזון, הרבה איזון.

אגב, עצם מיפוי המתחים שיוצר את תמונת המצב המקצועית הרחבה, מסייע להבנה שכולנו באותה סירה והקבלה שלהם כפרדוקסים כבר עשויה לסייע לכולנו לתפקד טוב יותר.

מה זה אומר?

מיפינו חמישה מתחים מרכזיים שדורשים לעיתים יכולות ותפיסות שעלולות להיתפס ממש כסותרות זו את זו, אבל כמו שכבר הבנו, זה הדיבור העולמי עכשיו וללא קיום המתחים האלו המקצוע והמטרות עלולות לגווע.  

מסורת מול חדשנות – אנשים מול טכנולוגיה – העובדים מול הארגון – תהליך מול מהירות – ייחודיות מול Ecosystem.

את המתחים חילקנו לשתי קטגוריות: מתחים פרופסיונליים ומתחים ארגוניים.

קטגוריה ראשונה – מתחים פרופסיונליים

מקצוע הלמידה והאופן בו הוא בא לידי ביטוי בארגון נשען על מסורות, מודלים, שיטות ויכולות בנות עשרות שנים. בטח בהינתן בעובדה שאחד המקורות ממנו צמחנו ועליו אנחנו נשענים הוא הוראה. השינויים המסיביים דורשים מאיתנו שינויים מקצועיים לא מבוטלים, שכמו שציינו נראים לנו אפילו מנוגדים לעיתים.

 

מתח בין מסורת לחדשנות

במרבית הארגונים עדיין מצופה מגוף הלמידה לספק שירותים ופתרונות בתחומים המחייבים גישה מסורתית יותר כגון: הדרכות חובה (רגולציה), הכשרות בסיס לתפקיד, הטמעת מערכות מידע והכשרות פורמליות לאורך התפקיד. רואים זאת בבירור בסקירת תעשיית הלמידה בארגונים. מהצד השני, כמו כל המקצועות, גם מקצוע הלמידה עובר שינויים. הן מתוך צורך לספק מענים מהירים ומגוונים יותר והן מתוך שינויים בסביבת העבודה והסביבה העסקית.

דוגמה בה המתח הזה בא לידי ביטוי הוא באופן בו שנים פיתחנו הכשרות – בהסתכלות של ניתוח תפקיד, מול הצורך החדשני בפיתוח הכשרות ותוצרי למידה – ע”פ ה-Skill (שלא לדבר על ניהול למידה מבוסס Skill באופן כללי). למשל מיומנויות עתיד ואימוץ ראיה של מודל ה-T. כלומר, אנחנו נדרשים לפתח גם לעומק וגם לרוחב.

בנוסף, יש כמובן את כל עולם פתרונות הלמידה שמתרחבים ללא הרף, בטח בעולמות הדיגיטליים, בהם חדשנות היא מילת המפתח.

מה אפשר לעשות?

  • גם וגם – אנחנו נדרשים להחזיק בשני קצוות המקל של הצורך והמענה הקיצוני לעיתים בארגונים. נמשיך לקיים תהליכים מסורתיים לצד התחדשות מהירה ושילוב גישות וכלים חדשניים. לא כדאי לקדש מסורתיות ולא כדאי לקדש חדשנות (בטח שלא לזרוק אף אחת מהן לפח), כל עוד הדבר מספק ערך משמעותי בארגון באחריותנו לשמור על המענים המגוונים והקיצוניים לפעמים ברמת המערך המפעיל אותו. למידה היברידית אגב היא דוגמה נהדרת לגם וגם.
  • כדי לעבוד חכם נוכח הפרדוקס הזה, כדאי לשאוף לעבוד על תשתית אחת המסוגלת לספק מענה לכול הצרכים או להקים מסגרת מערכות שיש להן ממשקים יציבים, כך שמבחינת הארגון ובוודאי משתמש הקצה מדובר במערך אחד המספק את כלל הצרכים ופתרונות הלמידה.
  • לקרוא את ההמלצות במתחים הבאים, חלקן עשויות לתרום לקידום החדשנות.

 

מתח בין אנשים לטכנולוגיה

הפרופסיה צמחה מתוך התחום האנושי ונמצאת “במגרש” ההון האנושי מראשית דרכה ועד היום. גם לפי מודל הכשירויות של ה- ATD (2020), מיומנויות בין אישיות (Power Skills) הנן רכיב דרמטי בארגז הכלים של אנשי הלמידה בארגון. מצד שני, כמו כל פרופסיה ארגונית, אנו נדרשים להיפר דיגיטציה וניהול מבוסס נתונים. יכולות טכנולוגיות, לרבות יכולות בתחום ה-Data וניתוח מערכות (הנמצאות אגב בעצימות נמוכה במודל ה-ATD), הופכות גם הן קריטיות וכבר לא ניתן להשאירם ללא מענה או לצוות טכנולוגי בלבד.

מה אפשר לעשות?

  • הסנדלר לא חייב ללכת יחף. זה המקום בו מומלץ לאנשי ונשות הלמידה בארגונים להשתמש בכלים ובשיטות העומדים לרשות הפרופסיה עצמה. השתתפות במסלולי לימוד והתמקצעות לאנשי למידה בדגש על פיתוח טכנולוגיה ומיומנויות עכשוויות רלוונטיות לתחום בו פועל הארגון. בנוסף, מפו את הצד בו אתם נדרשים להתחזק ולימדו אותו. ממש כמו שאנחנו מצפים מהעובדים. Upskill מצופה גם מאיתנו.
  • חיבור אמיץ לגופי הטכנולוגיה בארגון וה-Roadmap הטכנולוגי שלו עשוי לסייע מאוד באיזון בין הצד האנושי (בו אנחנו לרוב חזקים) לבין היכולות הטכנולוגיות הנדרשות.
  • דאגו לאזן בצוותים שלכם בין האנשים והיכולות האנושיות (ואולי אפילו מסורתיות) החזקות לבין האנשים והיכולות הטכנולוגיות החזקות.

קטגוריה שניה – מתחים ארגוניים

כפי שכתבנו בסקירה הקודמת, גופי הלמידה נמצאים בתקופה בה הם נדרשים לנוע למרחב האסטרטגי בארגון אחרי עשרות שנים בהם שהינו במרחב הטקטי. המעבר הזה, של פרופסיה התנהגותית הנשענת במקורה על תהליכים סדורים וליניאריים, מוליד מספר מתחים בסביבה הארגונית שמתחדדים בייחוד בתקופה הזו.

 

מתח בין צרכי העובדים לצרכי הארגון

הסתכלות מיקרו ומאקרו תמיד היו חלק בלתי נפרד מהתנהלות גוף הלמידה בארגון. אבל באופן מסורתי התייחסו מושגים אלו לצרכים ופתרונות למידה. בנוסף חשוב שנבין, הפרופסיה נוסדה על בסיס מענה לצורך ארגוני. בעידן הנוכחי נוסף על ממד הארגון (מאקרו) ממד הפרט (מיקרו) ובעיקר הקשר ביניהם ובעולם העבודה המשתנה בו גיוס ושימור עובדים (Talents) הוא אחד המפתחות המרכזים להצלחה עסקית, צרכי הפרט מקבלים משקל משמעותי ומזיזים לעיתים את ממד הארגון לאזורים אליהם לא היה מורגל. כך שפעמים רבות אין חפיפה ביניהם ובכך נוצר המתח איתו יש להתמודד. צרכי הארגון מוכתבים לרוב בדמות יעדים, ובד”כ הצורך לעמוד בהם הוא בטווחי זמן קצרים. בעוד צרכי הפרט קשורים גם בקריירה וראיה לטווח הארוך. כאן נכנסים לתמונה תפיסה, תרבות ארגונית, תרבות ניהולית וההבנה כי מענה על צרכים ברמת הפרט הנה השקעה בעתיד הארגון לא פחות מעתיד הפרט.  

מה אפשר לעשות?

תלוי עד כמה הארגון שלכם רואה את אנשיו והצורך בפיתוח העובדים. כך שכאן ההטרוגניות היא גדולה ולכן חלק מההמלצות כאן יהיו פחות רלוונטיות לחלק מאנשי ונשות הלמידה.

  • לייצר מצב בו אנחנו מצמצמים את הפער בין צרכי העובדים להנהלת הארגון וגורמים להנהלה לראות את צורך השעה – כדאי להתחיל מלהבין מה מעניין את ההנהלה שלכם בכלל? קיצוצים והישרדות? מיתוג / גיוס / שימור עובדים? הצלחה בהשגת היעדים? ורק אז לשכנע אותם בצורך פיתוח ההון האנושי – דרך נקודת העניין שלהם! כלומר, תתאימו את הסיבות לצורך. לשמחתנו החיבור בין הכאב הניהולי לבין הסיבות וההוכחות לצורך בפיתוח הון אנושי והשקעה בעובדים עשוי להגיע מזוויות רבות כגון: הצגת סקרי עובדים ואמירותיהם, מחקרים על הקשר בין פיתוח הון אנושי להצלחה עסקית כלכלית, בנצ’מרק למתחרים שכבר עשו את זה והצליחו וניתוח של שוק העבודה הנוכחי והעתידי של המגזר בו הארגון פועל. נכון, זה קשה מאוד, אבל על זה בדיוק משלמים לנו.
  • ההנהלה בעניין? יש תזוזה? יופי. עכשיו אפשר לחקור וליישם פתרונות שרלבנטיים לארגון ולעובדיו. הרחבה על כך במגמה הבאה.

מתח בין תהליך למהירות

למידה אינה ה-Business של מרבית הארגונים. מכאן שבהכרח מתקיימים ב”ארגון לומד” תהליכים שאינם נמדדים וזזים כמו בתהליכי ליבה ארגוניים (שיווק, ייצור, שירות, מכירות). הסביבה הארגונית תזזיתית והדרישה לתהליכים מהירים ותוצאות מידיות מתנגשת עם הייחודית הפרופסיונאלית של למידה בארגון המכתיבה לפעמים עבודה בקצבים ושיטות שונות מהנהוגות בו. חלק משיטות העבודה של התחום הנשענות על חקר צרכים, אפיון ופיתוח שבאופן מסורתי הם תהליכי עומק ארוכים. במציאות זו אנו נדרשים לבצע שינוי הנחשב לאתגר מורכב ואפילו קשה מנשוא עבור אנשי למידה רבים (כי איך אבחון ופיצוח יכולים לעמוד בקצב הזה? ואבוי, איך אפשר להוציא תוצר למידה שהוא רק “חצי כוח” מבחינתנו?!).

מה אפשר לעשות?

בצד של התהליכים רובנו חזקים אז ברשותכם נתמקד במהירות.

  • גם כאן, הכרה וקבלה הם חלק מהעניין. במקצועות רבים (לדוגמה כל עולם התכנות) עוברים מ- Waterfall (תהליכים ליניאריים מסיביים) ל-Agile ולמענה שהוא לעיתים Quick and dirty. עלינו להבין כי לעיתים רבות העדפת ה”מהיר” על ה”איכותי” עדיפה, בטח כשמהירות = איכות כאשר התוצאה נמדדת במונחים של (TTM(Time to market. להבין שזה בסדר גמור לפעמים להוציא תוצרים שהם לא מושלמים כי Better done than perfect. וכמו שנהגנו להגיד בקורונה, סביר זה המצוין החדש!
  • נקודה קריטית, כדי שלא חלילה נבטל תהליכי עומק ונרדד את המענה הזה כשהוא נדרש היא – בחינת מידת ההשפעה מול מידת ההשקעה, כלומר, לבצע מיפוי אסטרטגי ולהחליט מראש מה דורש באמת תהליך עומק והשקעה הזו נדרשת בו, ומה זה ממש בסדר שנייצר עבורו מענה מהיר וממוקד. המציאות שאנחנו מתמודדים איתה מאתגרת ומחייבת אותנו לנוע במהירות וביעילות מקצה אחד למשנהו כדי לעמוד במטרות שהוגדרו לנו ויותר מכך לעמוד בקצב של שוק העבודה בכלל והקצב הארגוני בפרט. הדואליות הזו מסבירה בפשטות את האתגר החדש – זיהוי מהיר של הסיטואציה, הבנה באיזה צד אנחנו נדרשים להיות ב”כאן ועכשיו” ומתן מענה שהוא מהיר ובאותה נשימה אסטרטגי, כלומר יוצר אימפקט לטווח הארוך.
  • למצוא שיטות עבודה מהירות לעבודה (כולל לאבחונים, כי ממש לא רצוי לוותר עליהם), למשל שימוש במתודולוגיות עבודה כמו Design Sprint, מיני האקטונים וכיו”ב. או למשל באבחון שנתי לעשות מעין הפנינג מרוכז בו כל הגורמים הרלוונטיים מגיעים לחצי יום בו ממפים את צרכי הלמידה השנתיים ואז יחד מנסים למצוא דפוסים ארגוניים (הובלנו לא מעט כאלו ב-limi וזה ממש עובד).
  • לאמץ חשיבה אקולוגית של למידה ארגונית – מחזור, אוצרות ועוד.
  • בדו”ח אשתקד פרטנו לעומק על הצורך בייצור תשתיות למידה ארגוניות, כאלו שעליהן נוכל להריץ פתרונות ומענים מהירים, לדוגמה: כלים עליהם ניתן לפתח ולעדכן תוצרי למידה בקלות, יצירת ערוץ עבודה עם מובילי למידה ארגוניים ובכלל שימוש בכוחות פנימיים כמפתחי תוכן.

 

מתח בין ייחודיות ל-Ecosystem

אנחנו נדרשים לפעול אחרת בארגון, דיברנו על זה בהרחבה בפירוט מגמת המעבר ל- Ecosystem של פיתוח הון אנושי.

כמו שכתבנו, ל- Ecosystem יש מאפיין אינהרנטי מובנה של מתח בין המערכות שמרכיבות אותו. ההשפעה והחפיפה של המערכות מייצרות לעיתים מציאות סבוכה. עכשיו שוב, בואו נסתכל על עצמנו בלבן של העיניים – במרבית הארגונים המתח הזה חי ובועט, לפעמים תחת מטריית HR אחת יש מאבקי כוחות שלא יביישו את פוטין. אבל מאבקים כאלו וחוסר שיתוף פעולה בעצם מפספסים את העיקר.

מה אפשר לעשות?

  1. המתח הזה מאלץ אותנו אנשי הלמידה הארגונית להגדיר את הייחוד הארגוני שלנו. מה אנחנו יודעים לעשות שאף אחד בארגון ובתחום פיתוח ההון האנושי לא יודעים לעשות? מה הצבע שאנחנו מביאים ל- Ecosystem הזה? שאלות כאלו עלולות לערער את היסודות שלנו וזה לא דבר רע. לשאול את עצמנו שאלות קשות ולמקד את הערך המוסף האמיתי שלנו – זה מבורך.
  2. עכשיו צריך להיות עם אומץ ניהולי וכמו שכבר אמרנו, לשבת יחד ולהבין מה הייחוד של כל מערכת בתוך ה- Ecosystem הזה? איפה האזורים בהם קריטי שכל מערכת תביא את הייחוד שלה? איך יוצרים מצב בו במקום לדרוך על הרגליים אחד של השני אנחנו ממנפים אחד את השני? אחד הגורמים שעשויים מאוד לעזור לנו עם זה הוא השטח עצמו. פעמים רבות הם בכלל לא מבינים מה ההבדל בין ה-HRBP לבין הבחור שאחראי על ה-LDOD (learning development & organizational development) ולמה אנחנו לא פונים אליהם בנפרד במקום לעבוד יחד.
  3. דבר נוסף שעשוי לעזור בניהול המתח הזה הוא לאמץ רכיבים מתוך עולם ה- Customer Success– כלומר, לוודא שהלקוח (במקרה שלנו הלקוח הפנים ארגוני) מצליח לעמוד ביעדים שהציב לעצמו ואף לעבור אותם, תוך שימוש בכלים ובפתרונות שאנחנו בפיתוח ההון האנושי מנגישים לו. כשה- Ecosystem כולו מודע למתח הזה, המצב של יחסי יריב-עמית הופך לבלתי רלוונטי ואפילו מקדם היווצרות של מרקמים חדשים ע”מ שה- Ecosystem יוכל להמשיך לפעול ובכך לעזור לארגון ולעובדים שלו להצליח.

סיכום

מילת המפתח היא איזון. יש קצוות, מתחים, פרדוקסים – וכדי לנהל אותם אנחנו כל פעם צריכים לבחור איזה צד במתח כדאי למשוך הפעם ולמה. הגיע הזמן שגם אנחנו, אנשי הלמידה בארגונים, נחיה קצת על הקצה :)

השבת האמון

השורה העליונה

בעידן של משבר אמון שלנו כאנשים במערכות שסובבות אותנו, עלינו להחיות אותו ע”י לקיחת אחריות, שיקוף המצב וטיפול אותנטי בצרכי העובדים, הארגון ושלנו בעצמנו.

איך הגענו לזה?

לפי ויקיפדיה אמון הוא תודעה המבטאת יחס כלפי המציאות. המאמין סבור שהגורם בו הוא מאמין ימלא ציפייה מסוימת. בד”כ אמון מבטא את היכולת שלנו לייחס כוונות טובות למישהו או משהו. ככה פשוט.

זה אמנם פילוסופי קצת, אבל חשוב להבנה של כולנו – אתה, את, העובד, העובדת, המנהל, המנהלת וכולי בעידן של חוסר אמון.

ציינו כבר קודם כי בעולם בכלל ובישראל במיוחד, יש ירידה חדה באמון שאנחנו נותנים. כבר ב-2006 נמצא שקיימת בעיה כלל-עולמית של רמת אמון נמוכה במוסדות שלטון ובפרלמנט בעיקר, כשבתקופת הקורונה ניתן היה לראות כי רמת האמון במוסדות השלטון הלכה וירדה באופן עקבי (מישהו אמר 5 מערכות בחירות בפחות מ-4 שנים?). אפילו מערכת המשפט כבר לא חסינה ויש ירידה חדה באמון בה. אנחנו גם כבר לא מאמינים במידע – הוא מציף אותנו מכל כיוון וכבר לא ברור מה “פייק ניוז” ומה לא. ראינו כי גם עולם התעסוקה חווה משבר אמון, אנחנו פחות מאמינים בהיררכיה, במנהלים ובארגון – ההתפטרות הגדולה, השקטה או לא חשוב מה. שוק העבודה כבר לא נראה אותו דבר. ככה שהמשבר באמון בא לידי ביטוי בכל תחום שניתחנו: כלכלה, טכנולוגיה, צרכנות ועוד. הקצב הגבוה, השינויים התכופים והטרלול הופכים אותנו ל…חשדניסטים ואפילו לאדישים.
היה אמון, הוא נשבר כי המציאות הוכיחה שלא כדאי והכל גם אולי ככה עוד שנייה ישתנה.

ועכשיו בואו נוסיף לזה, ככה בקטנה, את חוסר האמון שלנו בלמידה. כן כן, מה שקראתם.

מה זה אומר?

הרי כמעט כולנו לא ממש אהבנו ללמוד אי שם בבית הספר, אנחנו לא זוכרים קורסים שלמים מהתואר ולא ממש עפים על מבחנים ועבודות. ובהינתן שראינו שהמצב בחינוך ובאקדמיה לא משתנה בצורה דרסטית – הן נתפסות כמערכות מיושנות, לא רלוונטיות ואפילו די מבאסות. כמו שסר רובינסון זצ”ל אמר בהרצאה הפופולרית ביותר בטד “בי”ס הורג את היצירתיות”. כלומר, עשו עלינו עבודה די טובה שם בלבאס לנו את יצר הלמידה. וזה ממשיך לצערנו, כי כל מי שחבר בקבוצת ווטסאפ שקשורה לילדים במערכת החינוך (היי לקבוצת כיתה ב3′ עם המורה ובלי המורה) רואה את המרמרת המתמשכת על אופן הלמידה, תלונות ההורים ועוד. וכפי שציינו בתחילת הדו”ח, יש כאן נזק של ממש כי מערכות החינוך וההשכלה בישראל לא מכינות את הדור הבא לשוק העבודה.

כלומר אנחנו בארגונים מקבלים עובדים שלרוב האסוציאציה שלהם ללמידה פורמלית-מסורתית היא שלילית וגם שזקוקים לסיוע באיך ללמוד אחרת. ככה שהלומדים שלנו (ואנחנו) בעצם במשבר אמון מול העולם, אבל גם במשבר אמון מתמשך ביחס שלו ללמידה.

גם אנחנו, אנשי המקצוע, מגלים מחדש מהי למידה אפקטיבית ונמצאים בדיסוננס. כולנו כבר משננים את אין ספור המחקרים שמראים בסופו של דבר שאפקטיביות הלמידה הפורמלית היא נמוכה מאוד. עד כדי כך שבסקירה של 225 מחקרים נפרדים בתחום הלמידה, החוקרים קבעו שאילו מטא-המחקר היה פרמצבטי הלמידה המסורתית הייתה יוצאת מהשוק!

 

מה אפשר לעשות?

אחרי שביאסנו את הצורה של כולנו בזיהוי מגמה של חוסר אמון בכלל ובלמידה בפרט, ננסה להציע כמה כיווני פעולה. כנראה לא נצליח להשיב את האמון בפוליטיקה / בממסד / בכלכלה וכולי אבל אולי כן נצליח להשיב את האמון בלמידה בארגונים.

אז נחלק את קטני האמונה בלמידה לשלושה: העובדים, ההנהלה ו… אנחנו בעצמנו.

רגע לפני שאנחנו מעמיקים בפרקטיקה, חשוב שנתעכב על שתי הנחות יסוד קריטיות שחשוב לנו לציין:

  • הנחת היסוד הראשונה – אי שם באנושיות הגולמית שלנו למידה הייתה ועדיין אקט הישרדותי שלנו בני האדם בעולם הזה לאורך האבולוציה, אנחנו אפילו אוהבים ללמוד כי למידה (כשהיא רלוונטית ואיכותית) מתכתבת עם הסקרנות הטבעית שלנו ומובילה אותנו להתחדשות מתמדת.
  • הנחת היסוד השנייה – הרי גם ככה הכל די כאוטי וגם ככה נקודת הפתיחה בחלק גדול מהמקומות היא לא משהו… אז מהנקודה הזו יש לנו רק לאיפה לעלות :)

השבת אמון העובדים בלמידה

נתחיל מרעיון תפיסתי – למידה של הכנסת אורחים. אנחנו משאילים אותו מד”ר דוד ביטון ומד”ר יואב הלר שבמקור מדברים על פוליטיקה של הכנסת אורחים במקום פוליטיקה של הכנעה. הרעיון שלהם מחזיר אותנו לתרבויות רבות בהן הכנסת אורחים היא מתן כבוד עצום ויש לה אפילו כוח מרפא. אז קבלו 60 שניות של דבר תורה: חז”ל ציינו כבר בתלמוד כי גדולה הכנסת אורחים יותר מהקבלת פני השכינה. כשאחת הפרשנויות המקובלות ביהדות למה זו הכנסת אורחים ולמה היא כ”כ גדולה, זה כי היא בעצם דורשת מאיתנו לקבל מישהו בסבר פנים יפות. וכמו שאנחנו יודעים זה דבר שמאתגר את כולנו מאוד, בטח בארגונים. אבל אם בהשבת אמון עסקינן, אזי לתחושה מחבקת ומעצימה של “להתארח” יש משמעות אדירה. לתת ללומדים שלנו כבוד של הכנסת אורחים ולא של הכנעה, זו תפיסה שעומדת מאחוריה הבנה, כמו אצל אברהם אבינו, שהם מגיעים עייפים מהדרך, סקפטיים מאוד ועמוסים ואנחנו כאן כדי לתת להם לנוח ולאגור כוחות. אגב, יש כבר מספר אנשי מקצוע שהטייטל שלהם הוא “ניהול חווית הלמידה” (אפספלייר, AT&T ועוד) ממש כמו בעולם ה=CX.

הנה כמה רעיונות ליישום התפיסה:

  • להקשיב – אבל באמת להקשיב. לייצר שיח עמוק עם עובדים ולשמוע על הציפיות, הרצונות, החסמים, התחושות, העומסים, איך הם לומדים היום, איפה הם צורכים תוכן וכולי. עדיף פנים אל פנים, עדיף במועדים קבועים לאורך השנה, עדיף בסביבת העבודה שלהם, עדיף בלי מניירות. והנה עוד מקום בו כדאי שיפעל Ecosystem אמיתי של פיתוח הון אנושי בארגון.
    למטיבי הלכת, אנחנו ממליצים לקרוא את ספר המופת: הארנב הקשיב.
  • להתחבר ל”למה” – למה בכלל לעובד/ת ללמוד?! מה בתכל’ס יוצא לו מזה? סיימון סינק כבר עשה מזה מיליונים – אבל זה כי הוא צודק. מה ה”למה?” של הלומדים שלנו? ו”ככה” זו לא תשובה וגם למה אנחנו חושבים שהם צריכים ללמוד זו לא תשובה (לפחות לא המרכזית עבורם). זו צריכה להיות סיבה שגורמת להם להתחבר לצורך בלמידה. נכון שאנחנו צריכים לעיתים רבות לעסוק ב”חינוך שוק” ולצעוק לעובדים: תלמדו ינעל העולם! אבל אם נפנה אליהם עם הסיבות הרלוונטיות זה עשוי להגדיל את הסיכויים שאכן ילמדו בצורה משמעותית. הנה כמה רעיונות:
  • בעזרת השם – לפעמים אנחנו צריכים להזכיר לעצמנו פשוט לחזור לאמי”לי של הלומד, גם כשזה בהדרכות הכי יבשות כמו לקרוא מלכתחילה להדרכה (או אפילו לזימון ביומן) בשמות שישימו את האמי”לי בפרונט, למשל: “איך לשמור על עצמך מרמאים?” במקום “לומדת איסור הלבנת הון”, או “מתי בפעם האחרונה התלהבת ממשהו חדש?” = למידה על למידה, “רוצה לחסוך שעה שבועית של כאב ראש?” = הדרכת פונקציות מתקדמות באקסל וכולי.
  • סיבה נוספת ללמה ללמוד שמתעצמת דווקא בטרלול הנוכחי: למידה היא גם אי של שפיות. כלומר, דווקא כשיש עומס מטורף או חוסר וודאות, דווקא עכשיו שווה לעשות מנוחה קלה בצד הדרך ולצ’פר את עצמי ברענון למוח ולנפש שיחזירו אותי למצב פרודוקטיבי ואפילו טיפה יותר שמח. יש מחקרים על זה. לכו אפילו על להציע לעובדים ריטריט של למידה במקום עוד יום עיון באולם כנסים עם שטיח מקיר לקיר. והופ, הנה אנחנו גם מתחברים לרווחת עובדים ולמחוברות.
  • פרודקטיביות ושיפור ביצועים. זוכרים? הרי זו אחת מהסיבות המרכזיות שלשמה אנחנו קיימים בארגונים נכון? אז בואו ננסה להבין לא רק מה הביצוע שאותו העובדים היו רוצים לשפר אלא גם מה הטיימינג המדוייק בו נכון למקם את הלמידה הזו. למשל, רגע לפני סיכומי שנה קורס המייל על דאטה סטורינטלינג יכול לבוא טוב או תו”כ הספרינטים להביא מיני סשנים שפותחים את הראש ועוזרים לצוות.
  • לחזור ללמידה גולמית – ללמידה שהיא מהחיים עצמם. כזו שאנחנו עם עיניים פעורות וסקרניות כי אנחנו פעילים, חוקרים, מתנסים, שואלים, עושים רפלקציה, מגלים כלים, חושבים מחדש… בשביל זה כדאי להתמקד בפתרונות מציאותיים מהחיים עצמם שיקדמו את האמון בלמידה גם מצד העובדים ויהיו ישימים עבורם: ללמוד מעמיתים, לבצע חילופי תפקידים ואז עיבוד, לנתח סיטואציות אמיתיות מחיי היום יום, לתרגל מלא סימולציות, ללמוד בסדנאות עבודה בהן לומדים ומקדמים משימות מהתפקיד יחד, להתחיל למידה מהתנסות ועוד. מילה מאיתנו: עדיף לא לחתור להשיג שעות למידה חודשיות / שבועיות קבועות עליהם העובדים יקבלו כסף (זה די מהר יישאב לעוד משימות ועבודה לצערנו ראינו את זה נכשל במספר ארגונים), אלא כדי למנף את זה (ואת יתר הרעיונות שציינו) אנחנו ממליצים להקדיש זמן שכולם עוצרים הכל והם סביב זה, מעין הפנינג ארגוני ממוקד שניתן לעכל, נגיד שעתיים אחת לרבעון.
  • להנגיש למידה – חאלס עם הכובד. יש מזה מספיק בחיים ובעבודה. כדי להבין איך להוציא את עצמנו מהכבדות שבה לעיתים אנחנו מקיימים למידה בארגון בחרנו באנלוגיה המתבקשת – להפוך מרשות השידור לכאן11 (כפרה עליהם!). אז אם אתם נתפסים בעיניי העובדים כרשות השידור של פעם אולי כדאי שתשתמשו ב…
  • הומור וגובה העיניים – מיקרו קופי, ממים, דמויות מטורללות כדוגמת ברקוני ששבר את הרשת ועוד מקלילים את הנפיחות העצמית המובנת שיש לפעמים בהדרכות ומכניסים אליה משב רוח רענן. למשל את הניג’וס שאנחנו נאלצים לעיתים לעשות כדי שיסיימו למידה – אפשר לעשות בגובה העיניים תוך אמפטיה לסיטואציה במקום עוד “נו,נו,נו” – לדוגמה: הי, אנחנו יודעים שיש עליך עומס ומיליון משימות, אז אנחנו רוצים להוריד לך מהראש אחת: כאן (=לינק) מסיימים תוך 7 דק’ להבין איך למנוע הלבנת הון :)
  • אותנטיות – ממש כמו בעולם השיווק, גם אנחנו יכולים לעבוד עם משפיענים ארגוניים – למצוא את החבר’ה האלו שגם ככה כולם שואלים אותם או שהם מסמר הערב ואז: לצייד אותם בכלים לעשות את זה טוב יותר, לבקש מהם לשתף אחרים באמי”לי שלהם מהלמידה ועוד. שירי דייטש כתבה על זה בהרחבה.
  • רב ערוציות – משידור בערוץ 1 בלבד בטלוויזיה לפודקאסטים, YouTube, רדיו, תוכניות דוקו, Reels ועוד. איך ואיפה שגם ככה העובדים שלי צורכים תוכן (כל תוכן) – שם אנחנו נהיה במקום להתעלם מהקיום של הערוצים האלו. למשל: עמוד אינסטגרם ייעודי כמו של האקדמיה ללשון עברית על תוכן ארגוני, שאגב לפעמים יכול לשמש גם הלקוחות שלנו ויסייע לנו אפילו בקידום המיתוג הארגוני ובמכירות. תוכן קצרצר לווטסאפ שמנהלים יוכלו להעביר בקבוצות רלוונטיות שלהם עם העובדים. בארגון זה יכול להיות בישיבות צוותים, בקפיטריה, במערכת ניהול הידע, דרך מובילי למידה ועוד. גם בפרק שלנו על איך עושים למידה לא סאחית אולי תקבלו עוד כמה רעיוניות פרקטיים לרב ערוציות. שני טיפים חשובים: זה לא חייב להיות כל פעם תוכן חדש, אלא תמחזרו חופשי תוכן (עם אריזה טיפה שונה) והכי חשוב לדעתנו, למצוא את המקומות בהם העובדים נמצאים גם ככה ולקדם למידה דרכם.
  • לעשות Rebranding – תבדקו איך תופסים אתכם היום בארגון? האם זה מעלה בעובדים תחושה מבאסת – פה חשדנו! אנחנו אמורים להיות סנטה קלאוס ארגוני, אנחנו על הפיתוח (שהעובדים גם ככה מחפשים), על הסקרנות (שסגרנו שזה יצר טבעי שלנו), על ה-Break מהעבודה… נכון העובדים סופר עמוסים, חקרו לעומק מה עובד למרות העומס ושחקו אותה קצת “בעל הבית השתגע” – משהו שאף אחד לא יכול להתעלם ממנו. למשל כמו בקמפיין של חברת הביטוח ליברה (לא מה שציפית מחברת ביטוח). שווה ללמוד מיחידת הלמידה של אוניברסיטת תל אביב שהצליחו למרות הכל לייצר למידה להמונים. הן יצרו מותג חדש, גזעי (הכי שנות השמונים), כזה שאני רוצה להתחבר אליו. יש חברות שמתמחות ביצירת שפה שיווקית שלמה וממוקדת – שווה לנסות. אגב, אולי יחידת השיווק בארגון שלכם עשויה לסייע.

השבת אמון ההנהלה בלמידה

אולי אפילו נכון יותר לקרוא לזה “הפחת האמון של ההנהלה בלמידה”. המצב הכלכלי יגרום להנהלות רבות עוד יותר לאבד עניין בפיתוח הון אנושי כי אנחנו נתפסים כהוצאה ולא כהשקעה. בדו”ח הקודם כתבנו על הנושא הזה בפירוט בהיבט של המעבר מעיסוק בטקטיקה הארגונית ע”י למידה למעבר לתרומה חיובית לאסטרטגיה הארגונית ע”י למידה. לכן נכתוב כאן בקצרה כי אין חדש תחת השמש בנושא הזה:

  • לתרום משמעותית ליעדים – זוהי ראשית הצירים. לתכנן תוכניות למידה שנובעות מלכתחילה מהיעדים, הכאבים והאסטרטגיה הארגונית. עבור זה פותח מודל הספינר™ של רינתיה ברוכים לוין.
  • אימפקט פרואקטיבי – כבר לפני 70 שנה הציע Kirkpatrick ואחריו גם Phillips כי תהליכי הערכת למידה בסופו של דבר יתכנסו לתוך תהליכי הערכת הביצועים העסקיים. כידוע לכול איש למידה שניסה זאת, החיבור אינו פשוט שכן מדובר בשני מסדי נתונים שונים ומציאת הקשר הסיבתי בניהם (אחד בהכרח הוביל לאחר) לא תמיד אפשרי. אז אנחנו מציעים להרחיב את היריעה ולבחון אימפקט.
  • קודם כל בכלל להיות פרואקטיביים ולבחון באמת את השפעת הלמידה בארגון.
  • איך? ע”י מדדים שלוקחים בחשבון את הצורך הארגוני ובודקות שהפעילות שלנו (כולל המשאבים) הם אכן השקעה ולא הוצאה, לדוגמה: ROI, ROV, השפעה על יעדי הארגון ע”י שימוש ברמה 3 ו-4 ע”פ מודל קירקפטריק (ולא ע”פ 1 ו-2!), בנצ’מרק ועוד. האם יצרנו אימפקט? אם כן איזה? בזכות מה זה קרה? אם לא, אז למה? ואיך כדאי שנשתפר?
  • ואז להציג את התובנות להנהלה כאילו אנחנו מציגים ל”כרישים” מיזם חדש. לדבר בשפה שלהם ולא בשפה שלנו, לעשות שימוש בדאטה סטוריטליניג, בכלי פרזנטציה מעולם ההשקעות ועוד. שימו לב, להציג את השפעת העשייה ולא להציג את מדדי היקפי העשייה (כמות הכשרות, שעות למידה וכולי) כאימפקט עצמו. זה לרוב די מיותר, אלא אם אנחנו נותנים לזה הקשר ונקודת התייחסות דרך מחקרים או בנצ’מרק. להרחבה אפשר לקרוא כאן.
  • לעזור באתגרי העתיד – כמו שהבנו, חלק חדש יחסית וקריטי בתפקיד ה- Ecosystem של פיתוח ההון האנושי הוא סיוע לארגון לעמוד באתרי העתיד ולא רק ההווה. זה דורש שינוי תפיסה שלנו ושל הארגון. כאן מעבר ל- Ecosystemהוא פקטור מכריע כי אם נעבוד יחד נוכל לגרום להנהלות להבין את התמונה המלאה ולקבל יחד איתם החלטות שנובעות לא רק מאתגר נוכחי אלא גם ממה שעתיד להגיע.

בדיקת האמון שלנו בעצמנו

בנימה אישית יותר: תגידו, אתם מאמינים במה שאתם עושים? אתן יודעות להצביע על הערך שלכם? כיף לך לקום לעבודה?

אמנם ע”פ סקירת תעשיית הלמידה בישראל 90% מהעוסקים בו מעידים שהם מרוצים בו והשכר הממוצע שלנו עלה שזה מדהים! אבל כמו שאנחנו יודעים כל דבר שעולה, יכול גם לרדת.

התנודתיות הכללית ועל אחת כמה וכמה הארגונית עלולה להיות מאוד מתישה. בייחוד אחרי השנים האחרונות בהן כולנו עברנו טלטלות וחוסר וודאות קיצוני. אנחנו פוגשים ומקשיבים ללא מעט אנשי ונשות מקצוע בארגונים, בפורומים, בהדרכות, בקהילת למידה ארגונית ועוד. גם צעירים בתחום וגם אנשי מקצוע שהם כבר שועלי קרבות ותיקים ויש לא מעט כאלו בניגוד לעבר, לפי סקירת התעשיה מעל ל-50% מאנשי ונשות המקצוע נמצאים בו יותר מעשור, מתוכם 23% נמצאים בו כבר למעלה מ-20 שנה שראו אין ספור ארגונים והדרכות. 

ככה שמעבר לכל מה שכתבנו, ניתחנו, הדגשנו – חשוב לנו לשים זרקור גם עלינו עצמנו. דווקא בתור אנשים שמטפלים בהון אנושי בארגונים, חשבנו שכדאי להזכיר לכולנו לבדוק את האנרגיה האישית שלנו ואת האמון שלנו בארגון, במקצוע ובעצמנו כדי שגם אנחנו נהיה ערוכים לאתגרי ההווה והעתיד.

מה אפשר לעשות?

  • לבדוק עם עצמנו מדי פעם שאנחנו עדיין במקום הנכון לנו. ואם כבר לא, יש עולם שלם של הסבות
  • להיזכר בערך הייחודי שלנו בכלל ובארגונים בפרט
  • לראות את מה שעובר עלינו כמקרה בוחן למה עובר על עובדים
  • להיעזר אחד בשנייה, זו קהילה מקצועית ששמחה לשתף בידע ובניסיון וכדאי לנצל את זה
  • וכן, להמשיך להתחדש ולהתרענן בעצמנו ע”י למידה והתפתחות אישית ומקצועית

סיכום

השיר הבא מסכם לטעמנו היטב את האמירה המרכזית של הדו”ח הזה בעיננו.

עַל דֶּרֶךְ יָפוֹ / אֵהוּד בַּנַּאי

עַל דֶּרֶךְ יָפוֹ לִפְנוֹת בֹּקֶר דָּהַרְנוּ אַרְבָּעָה פָּרָשִׁים
הַבּוֹס הֵצִ’יף הַטְּרוּבָּדוּר וְהַדֻּכָּס בְּמַסַּע מֶחְקָר חֲשָׁאִי.
קִבַּלְנוּ מַפָּה עַתִּיקָה וּמַצְפֵּן מִסַּנְדְּלָר אַרְמֵנִי עִוֵּר
וְזָקָן יָצָאנוּ לָרְחוֹבוֹת לְהַרְכִּיב תִּרְכּוֹבוֹת לְהַחֲיוֹת נְפָשׁוֹת.
מֵעִיר לָעִיר חוֹלְפִים כְּמוֹ שְׁמוּעָה עִם נָהַג מְתֻלְתָּל וּכְנָפַיִם
בְּדַרְכֵּנוּ לְשַׁחְרֵר אֶת הַשּׁוֹשַׁנָּה לְהָשִׁיב אֶת הַטַּעַם לַמַּיִם
לֹא בִּקַּשְׁנוּ כָּבוֹד לֹא מָמוֹן וְגַם לֹא אֶת שְׁמֵנוּ בָּעִתּוֹן
לְצַעַר הָעוֹלָם בִּקַּשְׁנוּ תְּרוּפָה לַעֲצֹר אֶת הַמַּגֵּפָה.
הַבּוֹס חָזַר מִצְּלִילָה עֲמֻקָּה הֵצִ’יף הִדְלִיק לוֹ מִקְטֶרֶת
הַדֻּכָּס הָיָה חוֹלֵה אַהֲבָה הַטְּרוּבָּדוּר בָּא מֵאֶרֶץ אַחֶרֶת
כָּל אֶחָד דִּבֵּר שָׂפָה זָרָה אַךְ הָיְתָה מַטָּרָה מְשֻׁתֶּפֶת:
לְהַחֲזִיר אֶת הַכַּוָּנָה לַמָּקוֹם אֵלָיו הִיא שַׁיּיֶכֶת.

מקווים ומקוות שהדו”ח אכן נותן מפה ומצפן ויעזור בראש ובראשונה לנו אנשי ונשות המקצוע המיוחד הזה,
לקבל החלטות מושכלות ככה שבסופו של דבר נקדם את הלמידה כמנוע צמיחה של ארגונים ושל א.נשים
ונחזיר את הכוונה למקום אליו היא שייכת.

רשימת מקורות

1

acenet

BEYOND CLASSROOM BORDERS

2

Administrate

Industry Insights – Enterprise Training in 2022

3

AIHR

HR Trends report 2022

4

AIHR

HR Trends Report 2023

5

amazon

Masters of Scale: Surprising Truths from the World’s Most Successful Entrepreneurs Kindle Edition

6

bain

We champion the bold to achieve the extraordinary.

7

BCG: Burning-glass institute

Shifting Skills, Moving Targets, and Remaking the Workforce

8

Brookings

Global education trends and research to follow in 2022

9

CNBC

Millennials, Gen Z are job-hopping, but contrary to popular belief, maybe not enough

10

Deloitte

2022 Global Marketing Trends

11

Donald H. Taylor

L&D Global sentiment survey 2022: the long shadow of covid- 19

12

EDUCAUSE

2022 EDUCAUSE Horizon Report® Teaching and Learning Edition

13

Edureach101

Key Trends In Education – 2022

14

fastcompany

Do we still need managers? Most workers say ‘no’

15

Finances Online

19 Higher Education Trends for 2022/2023: Latest Forecasts To Watch Out For

16

Forbes

15 Top Trends That Will Impact Marketing In 2022

17

forbes

50 Stats That Prove The Value Of Customer Experience

18

fortunebusinessinsights

HR Technology market size analysis

19

Gallup

How Millennials Want to Work and Live

20

Gartner

2022 Customer Service Trends and Priorities

21

Gartner

Gartner Top Strategic Technology Trends for 2022

22

goodhire

Horrible Bosses: Are American Workers Quitting Their Jobs Or Quitting Their Managers?

23

Harvard Business Review

11 Trends that Will Shape Work in 2022 and Beyond

24

Harvard business review

Managers Can’t Do It All

25

humanyze

humanyze

26

IKEA 

Say hej to IKEA Place

27

insidehighered

10 Arguments for Inciting Learning

28

Keith Ferrazzi, Kian Gohar & Noel Weyrich

Competing in the new world of work

29

linkedin

L&D in Transition

30

linkedin

The Transformation of L&D

31

Marketing insider group

21 Marketing Trends You Need to Know For 2022

32

McKinsey

How the operating model can unlock the full power of customer experience

33

McKinsey

Human capital at work: The value of experience

34

McKinsey

Value creation in the metaverse

35

OECD

Trends Shaping Education 2022

36

our world in data

Technological Change

37

oxfordmartin

The Future of Employment: How susceptible are jobs to computerisation?

38

PitchBook

Venture Capital investment in HR tech skyrockets as opportunities abound

39

PWC

Ten Years to Midnight

40

PWC

The Lost Workforce

41

PWC

Workforce of the future

42

Redthread research

Skills reports and new platforms

43

salesforce

Salesforce Launches Global Digital Skills Index: In-Depth Insights from 23,000 Workers

44

sociabble

sociabble

45

Strategic Intelligence

Workforce and Employment: Reskilling

46

TED

How great leaders innovate responsibly

47

TED

Why great leaders take humor seriously

48

TED

איך בתי הספר הורגים את היצירתיות

49

TED

סימון סינק: איך מנהיגים גדולים מעוררים השראה ופעולה

50

Udemy

2023 Workplace Learning Trends Report

51

Visual Capitalist

The 20 Fastest Growing Jobs in the Next Decade

52

Work Institute

2022 Retention Report

53

workday

The finance, HR, and planning system for a changing world.

54

World Economic Forum

4 Trends that will shape the future of higher education

55

World Economic Forum

Jobs of Tomorrow: The Triple Returns of Social Jobs in the Economic Recovery

56

World Economic Forum

The Future of Jobs Report 2018

57

World Economic Forum

This is the future of work, according to experts at Davos 2022

58

World Economic Forum

Top 10 Jobs of the Future – For 2030 And Beyond

ריטריט, מה זה הדבר הזה?

findmycenter

59

סקר מפתחי ההדרכה השלישי 2022

HIT

60

טיקטוק לא מפסיקה: שברה השנה את כל השיאים

ICE

61

משבר אמון עולמי: הציבור לא מאמין לדיווחי התקשורת על נגיף הקורונה

ICE

62

אז איך אתם מציגים סיכומי שנה להנהלה?

limi

63

איך מתכננים תוכנית למידה ארגונית?

limi

64

דו”ח מגמות הלמידה בארגונים 2021

limi

65

כשבינה מלאכותית פוגשת למידה וקריירה בארגונים – עם ריטריין ומכבי

limi

66

למה השקעה בהון אנושי בכלל ובלמידה בפרט חשובה בכלל לארגונים

limi

67

למה ואיך להוביל תהליך Reskill בארגון?

limi

68

למידה ארגונית אקולוגית

limi

69

למידה היברידית – מהלכה למעשה

limi

70

למידה לא סאחית

limi

71

מ-Role Based ל-Skill Based – מה זה בעצם אומר?

limi

72

מיומנויות העתיד ולמידה בארגונים

limi

73

סקר תעשיית הלמידה הארגונית 2021

limi

74

פיצוחים – למידה חסינת קורונה עם אפרת בן ארי וקרול ברהמי – פרק 52 (כולל תמלול מונגש)

limi

75

תעשיית הלמידה בארגונים 2021 – סקירה עולמית

limi

76

Design Sprint בשירות גופי למידה

limi

77

Talent Development Capability Model™ – ATD

limi

78

מבט על הנוף התעסוקתי לקראת 2022

ManPowerGroup

79

מה זה מטאוורס (Metaverse)?

metavers

80

אל תצפו שהעובדים יתחרטו: “ההתפטרות הגדולה” כאן כדי להישאר

TheMarker

81

הפתעה לרעה: צמיחה שלילית ברבעון הראשון – המשק התכווץ בקצב של 1.6%

TheMarker

82

מה עדיף: להפסיד את המשרה לטובת רובוט – או לקבל יחס של רובוט בעבודה?

TheMarker

83

קצב הצמיחה בישראל הואט ברבעון השלישי ל-2.1% — מעט מעל לתחזיות

TheMarker

84

הדרך למטאברס

ynet

85

לא מיתון וגם לא האטה: המשק בישראל צמח ב-6.8% ברבעון השני

ynet

86

לאן נעלמו העובדים?

ynet

87

אמון מוסדי במצבי משבר תהומי: מגפת הקורונה כחקר מקרה

אוניברסיטת חיפה

88

סקירת תחזית כלכלית של האיחוד האירופי לשנים 2022-2023

אתר משרד הכלכלה והתעשייה

89

סיבוב במשרד של בני האנוש

ברקוני

90

מחקר תפקיד – מה זה Customer Success Manager

ג’ולט

91

האם ההתפטרות השקטה בכלל קיימת? 3 הערות על הטרנד הכי מדובר בשוק העבודה

גלובס

92

המחיר שמשלמים ארגונים על גל ההתפטרויות והסימנים לעובד שמתכוון לעזוב

גלובס

93

התוכן הוא המלך: כיצד ניתן להיחשף להשקעה בתחום בארה”ב?

גלובס

94

יש חוסר אמון בכל הכיוונים, בכל הגזרות ולכל הרוחב – במוסדות המדינה, בממשלה, בפוליטיקאים

גלובס

95

ניווט במורכבות – מסע בעולם מפתיע

ד”ר שי בן-יוסף

96

בעולם חושבים על אתגרי החינוך ב-2030, בישראל עוד לא עברו למאה ה-21

הארץ

97

השפעת המגמות בתעסוקה על המעסיקים 2022

הג’וינט

98

הוסיפו ממים לשיעור ותהפכו אותו למעניין יותר

הגיע זמן חינוך

99

אמון הציבור בפרלמנט – מחקר משווה

הכנסת מרכז המחקר והמידע

100

מספר המשרות הפנויות, אוגוסט – אוקטובר 2022

הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה

101

תוצר מקומי גולמי (תמ”ג)

הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה

102

האם מגמת ההתפטרות הגדולה בעולם מאפיינת גם את המשק הישראלי?

המכון הישראלי לדמוקרטיה

103

פותחים שנה: החידושים הטכנולוגיים שנרצה לראות ב-2022 (ואלה שלא)

וואלה

104

אמון

ויקיפדיה

105

מודל קובלר-רוס

ויקיפדיה

106

פייק ניוז

ויקיפדיה

107

פרק 218: לאן נעלמו העובדים

חיות כיס

108

אפקט ההתפטרות הגדולה: כך יכולים מנהלי משאבי האנוש להתמודד עם פער המיומנויות

כלכליסט

109

בדרך למטאוורס: מטא השיקה משקפי מציאות מעורבת ונכנסה לשת”פ עם מיקרוסופט

כלכליסט

110

המחסור במורים מאיים להוביל את מערכת החינוך לקריסה

כלכליסט

111

המפץ הגדול של המחשוב הקוונטי יגיע כבר בעשור הזה

כלכליסט

112

זרם הפיטורים בהייטק גובר: “אנחנו בעיצומו של גל, ולא קרובים בכלל לאור שבקצה המנהרה”

כלכליסט

113

ישראל היא מהמדינות המשכילות בעולם – ומהאחרונות בכל מבחני המיומנות

כלכליסט

114

כיצד שיווק על ידי משפיענים משפיע על העסק שלכם

כלכליסט

115

מאחורי “ההתפטרות השקטה” מסתתרת התאגדות גדולה

כלכליסט

116

מענן להשקעות עד עזרה לסיעודיים: 10 החברות שיכבשו את השוק

כלכליסט

117

קשיי אמונה

כלכליסט

118

תופעת ההתפטרות הגדולה הגיעה גם לישראל

כלכליסט

119

דרושים מנהיגים שמוכנים לעולם העבודה החדש

להב פיתוח מנהלים

120

תקשיבו, זה יהפוך אתכם למנהלים טובים יותר

להב פיתוח מנהלים

121

רוצה לקבל את הקטלוג של לימי?

רוצה לקבל את הקטלוג של לימי?

לקבלת התמצית למייל
ולרישום לניוזלטר של limi

לקבלת הסקירה למייל
ולרישום לניוזלטר של limi