הסקירה נכתבה ע”י רינתיה ברוכים לוין, ד”ר ערן גל ומיה אלמקייס
בסיוע רלי אשכנזי וספיר נמיר

זהו הדו”ח המקצועי הראשון מסוגו בישראל, הבוחן באופן מקיף סקירות, מאמרים וכתבות שפורסמו בארץ ובעולם ומשלב את הידע הנצבר של הכותבים והיכרותם המעמיקה עם תעשיית הלמידה בישראל.
מטרתו להוות כלי עבור הנהלות ואנשי למידה בארגונים, לצורך קבלת החלטות מושכלות שיקדמו את הלמידה כמנוע צמיחה ארגוני לאור מגמות העל בעולם הלמידה הארגונית 2021.

לצפייה בוובינר החשיפה לחצו כאן
להורדת הדו”ח כקובץ PDF לחצו כאן

תפריט

• רקע
• תקציר
• ההקשר – מגמות על
  – טכנולוגיה
  – צרכנות ושיווק
  – עולם העבודה
  – תרבות ניהולית
• מגמות הלמידה בארגונים
  – רקע
  – לאן?
  –  מה?
  – איך?
• קורונה
  – הקונספט
  – המלצות שנכונות תמיד
  – איך מפתחים אסטרטגיה ללמידה ארגונית?
  – איך מקדמים מוכנות עתידית בארגון?
  – איך מייצרים תשתיות לקידום הלמידה בארגון?
• סיכום
• רשימת מקורות

 

רקע

“אתה מתחיל הכי חזק שלך ולאט לאט מגביר”.

המשפט האייקוני מהסרט “מבצע סבתא” בהחלט התממש השנה, רק פחות “לאט לאט” ויותר כמו “מהר ובטירוף”.

בדו”ח אנחנו מקווים לשרטט את מפת השינוי, לתת פרספקטיבה מובנית ולנתח את המשמעויות ללמידה בארגונים, לטובת קידום הלמידה ככלי מרכזי לצמיחה של ארגונים ואנשים בעידן השיבוש.

הדו”ח מושתת על סקירה רחבה של מקורות אקדמיים, סקרים עולמיים, כתבות, חוות דעת של מובילי דעה, סקירות ישראליות ועל הניסיון הרב של כותבי הדו”ח בשדה הארגוני בכלל ובעולם הלמידה בארגונים בפרט. כלל המקורות מופיעים באופן מרוכז בסיום הדו”ח. בסגול מסומנים מושגים עליהם ניתנת הרחבה במעבר עכבר, בצהוב הדגשנו משפטי מפתח.

הדו”ח בנוי מהמאקרו למיקרו ויש לו שלושה חלקים מרכזיים:

1. ההקשר – החלק הראשון דן בקונטקסט. השנה הרגשנו צורך עז להסתכל על עולם הלמידה גם מהחוץ לפנים, כי הרי למדנו – הכל משפיע על הכל. ניתחנו בו בקצרה את השינויים ומגמות העל בארבעה עולמות שמשיקים ומשפיעים באופן ישיר על למידה בארגונים: צרכנות ושיווק, טכנולוגיה, עולם העבודה (בדגש על HR) ותרבות ניהולית.
2. המגמות – בחלק השני של הדו”ח, אחרי שהבנו את ההקשר שבו עולם הלמידה בארגונים פועל, גזרנו את המשמעויות הרלוונטיות לתוך עולם הלמידה בארגונים, תוך מענה לשלוש שאלות מרכזיות:
   • לאן עולם הלמידה בארגונים הולך?
   • מה כדאי ללמוד בארגונים בעידן הנוכחי והעתידי?
   • איך לקדם למידה בארגונים בעידן הנוכחי והעתידי?
3. ההמלצות – בחלק האחרון של הדו”ח נמליץ לכם (בצניעות:) על כיווני פעולה מעשיים אותם כדאי ליישם לאור תובנות הדו”ח.

רגע לפני שצוללים לקריאה, חשוב ש”ניישר קו” על ההבדל בין טרנדים למגמות (שכן ביטויים אלו יופיעו מספר פעמים בדו”ח):

• טרנד – תופעה, אופנה, העדפה נפוצה או התכתיב החברתי שנחשב כ”ראוי” בעיני הסביבה בתקופת זמן נתונה.
• מגמה – מספר טרנדים מאותו עולם התוכן שמתאחדים לכיוון אחד ובד”כ כלל לפרק זמן ארוך יותר מטרנד.
• מגמת-על – מספר טרנדים ומגמות שמתאחדים מעולמות תוכן שונים ויוצרים כיוון בעל נוכחות וכוח שמייצר סטנדרט חדש.

כמיטב המסורת ב-limi וחיבתנו לאנלוגיות, דמיינו אנלוגיה של אוקיינוס. מגמות העל הם זרמי העומק, מגמות הלמידה הם כמו גלי הענק, הטרנדים הם הגלים בחוף וההמלצות הם כלי השיט. זרמו איתנו :)

תקציר

שלוש מגמות מרכזיות עלינו לקדם בשנים הקרובות על מנת לייצר ערך מוסף ולמנף את הלמידה כמנוע צמיחה לאנשים וארגונים: אסטרטגיה, מוכנות ותשתיות.

ההקשר

השינויים ומגמות העל בארבעה עולמות שמשיקים ומשפיעים באופן ישיר על למידה בארגונים:

• טכנולוגיה – מקומה באזור התכנון האסטרטגי, הן בתכנון כיוניי פעולה עתידיים והן בתכנון כוח אדם עתידי ארגוני, התעצם משמעותית.
• צרכנות ושיווק – כולם בדיגיטל, חווית הצריכה הפכה להוליסטית יותר ואנחנו (הצרכנים) הפכנו להיות הסניפים בקטע הישרדותי-אסטרטגי.
• שוק העבודה – משנה את פניו בצורה מהותית כבר כמה שנים והשנה חלה האצה אדירה בשינויים בדגש על מודלי העבודה והשקעה בהון האנושי.
• תרבות ניהולית – בעולם בו השינויים יהיו קיצוניים יותר נדרש ניהול שונה מהמוכר עד כה, נדרשת תרבות ניהולית אמפטית וכאורדית.

המגמות בלמידה בארגונים

גזרנו את המשמעויות הרלוונטיות לתוך עולם הלמידה בארגונים, תוך מענה לשלוש שאלות מרכזיות:

1. לאן עולם הלמידה בארגונים הולך?

הגיעה העת להשלמת תהליך השינוי במיצוב פונקציית הלמידה הארגונית ולבצע מעבר מהותי מטקטיקה של הדרכה לאסטרטגיה של למידה ארגונית הוליסטית.

2. מה כדאי ללמוד בארגונים בעידן הנוכחי והעתידי?

קידום המוכנות להווה ולעתיד בדגש על תהליכי ותכני Reskilling ו-Upskilling (המצב בישראל עגום).

3. איך לקדם למידה בארגונים בעידן הנוכחי והעתידי?

על ידי תשתיות. יצירה ושכלול של פלטפורמות המכילות 50 גוונים של למידה מרמת פיתוח התוכן, דרך דרכי ניהול הלמידה ועד אופן ההנגשה לעובדים. בדגש על הפרמטרים הבאים:

• למידה שזורמת בשטף העבודה
• מענה הוליסטי לצורך בחיבור בין למידה פנימית וחיצונית + יכולת לנהל מוכנות עתידית מתמדת
• פיצ’רים ויכולות לפיתוח וייבוא מהיר ואקולוגי של תוצרי למידה
• ניתוח נתונים בכלל וביג דאטה בפרט לצורך דיוק וקבלת החלטות

ההמלצות

אנחנו על המפה. הקורונה הייתה זרז משמעותי לקידום למידה ארגונית, בדגש על למידה דיגיטלית על סוגיה השונים, הן ככלי למידה והן ככלי להעברת מסרים ארגוניים. סקירת תעשיית הלמידה בארגונים – ישראל 2020 של limi מלמדת כי בלפחות מ-60% מהארגונים הקורונה השפיעה באופן חיובי על הלמידה בארגון. זה הזמן לחשוב אחרת ובעיקר למצוא את כוכב הצפון.

ההקשר – מגמות על

כפי שציינו ברקע, החלק הראשון דן בקונטקסט. השנה הרגשנו צורך עז להסתכל על עולם הלמידה גם מהחוץ לפנים, כי הרי למדנו – הכל משפיע על הכל. בחנו את השינויים בארבעה עולמות שמשיקים ומשפיעים באופן ישיר על למידה בארגונים:

צרכנות ושיווק, טכנולוגיה, עולם העבודה (בדגש על HR) ותרבות הניהול.

ניתוח זה יסייע לכולנו להבין את זרמי העומק החדשים שנוצרו בכלל ובעקבות הקורונה בפרט, על מנת שנוכל אח”כ להבין את המגמות, הטרנדים וההמלצות בעולם הלמידה בארגונים ובסופו של דבר לנווט בים הסוער.

טכנולוגיה

הרבה לפני הקורונה כבר היה מוכר המושג: טרנספורמציה דיגיטלית. הקורונה רק הגבירה את קצב השינוי וגרמה לשימוש ופיתוח מוגבר, כך שתהליכים טכנולוגיים שחיכו להן שנים בארגונים נכנסו במלוא העוצמה בטווח של כמה חודשים בודדים.

על פי סקירת המגמות הטכנולוגיות לשנת 2021 של דלויט, אחד השינויים המרכזיים אותם קידמה הקורונה הוא שהטכנולוגיה המואצת הפכה להיות כלי תמיכה משמעותי לפיתוח האסטרטגיה הארגונית ולמימושה בכל תחום. כיום באופן מובהק, ארגון שלא משכיל להשתמש בטכנולוגיה לטובתו פשוט ילך אחורה. המשמעות היא שארגונים חייבים להשקיע יותר מחשבה אסטרטגית-טכנולוגית על כיוונים כדוגמת:

• DATA – איזה נתונים נאספים, אילו תובנות ניתן להפיק מהם ואיך, בקידום הקשרים האנושיים ובחוויות אישיות עם הלקוחות, באופן יצירת חוויות טובות יותר עבור העובדים ועוד.
• טכנולוגיית ה-AI (בינה מלאכותית), שכן השימוש הגובר בה יוצר אפשרויות שלא היו קיימות בעבר.

האסטרטגיה הארגונית וזו הטכנולוגית מתקרבות יותר ויותר והן צריכות לתקשר בצורה הרבה יותר חיובית ורציפה.

זווית נוספת המעידה על השלכות השינויים הטכנולוגיים, היא הצורך האדיר ב”ידיים עובדות” בתחום זה. דו”ח עולם העבודה העתידי 2020 – פורום הכלכלה העולמי מעריך כי עד שנת 2025: 85 מיליון משרות עלולות להעלם על ידי שינוי בחלוקת העבודה בין בני אדם למכונות ואילו 97 מיליון תפקידים חדשים עשויים להתגלות. עדות נוספת לכך עולה מהנתון כי 84% מהארגונים הנסקרים העידו כי הם מתכוונים להאיץ את קצב אימוץ הטכנולוגיה.

שורה תחתונה 

מקומה של הטכנולוגיה באזור התכנון האסטרטגי, הן בתכנון כיוניי פעולה עתידיים והן בתכנון כוח אדם עתידי ארגוני, התעצם משמעותית.

צרכנות ושיווק

מתוך ניתוח סקירות של מקינזי: איך הקורונה השפיעה על התנהגות צרכנים – עכשיו ולעולם ו-לדמיין מחדש את השיווק ב’נורמלי הבא’ ניתן לראות כי המסחר האלקטרוני שהיה משויך עד לפני שנה בעיקר לדור ה-Z הפך להיות נחלת הכלל וישנו גידול עצום במכירות אונליין. יותר עסקים מייצרים פלטפורמות דיגיטליות כדי לאפשר ללקוחותיהם להשתמש בשירותי העסק שהם מציעים, עד כדי מצב שבו מי שלא נוכח ברשת – לא קיים. מותגים מאבדים מהיוקרה ומהביטחון שלהם וניכר כי הצרכנים מעדיפים מותגים שנתפסים מהימנים וכאלה שמבליטים ערכים של קהילתיות ושיתופיות. עולה הנכונות “להגר” למותגים מקומיים המוצעים כחלופה נגישה, נוחה ובעיקר זולה יותר ברשת. כלומר, משווקים צריכים לעבוד קשה יותר כדי למכור, ליצור ולשמור על האהדה והדבקות בהם (Stickiness) מצד לקוחותיהם.

עסקים נדרשים להמציא מחדש את חווית הקנייה גם הפן הפיזי, עליהם להתאים את עצמם לרכישה פיזית בטוחה שתשדר רמת בטיחות אישית והיגיינית יותר (למשל: שינוי פריסת החנות, הארכת שעות הפתיחה, הגבלת כמות האנשים בחנות). יתרה מכך, עליהם למזג את החוויה הדיגיטלית עם החוויה הפיזית ולהגדיל את ערוצי הרכישה (למשל לאפשר איסוף עצמי של רכישה שנקנתה אונליין).

גם הרגלי הבידור משתנים ונראה כי הבית הופך ל”חממת” פעולות הפנאי שלנו. יותר בידור דיגיטלי (למשל streaming); יותר השקעה ביצירת אפשרויות לתחביבים בבית; יותר השקעה בפעילות שכונתית-קהילתית, התנדבות ועזרה לקהילה (גם ברשת). יש גם יותר קשב ונכונות ללמידה עצמית, עוד נרחיב על הנושא בהמשך.

ע”פ דו”ח הטרנדים 2020 –  עדי יופה הסנטרים איבדו מכוחם (שלא לומר קורסים) והסניפים, דהיינו אנחנו הצרכנים, מתחזקים על חשבונם. התהליך אינו חדש (לדוגמה: עוד לפני הקורונה היו מלונות ששינו את המודל העסקי בגלל (AirBNB  אך הוא נבע בעיקר משיקולי תחרות. היום זה על מנת לשרוד. היום זה אסטרטגי. המציאות החדשה דחפה את ההיררכיות הרבה יותר רחוק ממה שתכננו או חשבו.

שורה תחתונה

כולם בדיגיטל, חווית הצריכה הפכה להוליסטית יותר ואנחנו (הצרכנים) הפכנו להיות הסניפים בקטע הישרדותי-אסטרטגי.

עולם העבודה

“תם עידן המשרד כפי שאנחנו מכירים” אומר הבוס של HP ולא רק הוא. הקורונה העבירה חלקים אדירים בעולם העבודה ל- Remote work (עבודה מרחוק). עד כדי מצב בו המשרד משנה את ייעודו כפי שאנו מכירים אותו (לדוגמה יש הטוענים כי המשרד יהיה כמקום שמזמן שיתופי פעולה). זהו שינוי משמעותי מהמקום בו אנו נמצאים כיום. נראה כי אחד מהאתגרים המשמעותיים של ארגונים בארץ ובעולם, הוא עיצוב תמהיל העבודה האידיאלי שיביא את הערך המירבי לעובדים ולארגון. ע”פ סקר גאלופ Is Working Remotely Effective? Gallup Research Says Yes (שבוצע בתחילת 2020) 78% מהמנהלים ציינו שגמישות בשעות העבודה ועבודה מרחוק הם האמצעי האפקטיבי ביותר לשימור עובדים (שאינו תגמול כספי). אך לתופעה יש גם משמעויות נוספות כפי שפורסם במאמר של ברסין Remote Work Has Arrived, But It’s Not Quite as Great as We Hoped בינואר 2021: לא את כל העבודות ניתן לעשות מהבית והבדלים אלו מגדילים את פערי המעמדות, השכר ואף את הפער בין המגדרים. אחד מכל חמישה עובדים אומר שיש לו פחות ביטחון תעסוקתי ופחות הזדמנויות לקידום; צעירים רבים מאסו בחיי העבודה מהבית, הורים לילדים סובלים מחוסר האיזון בין הבית לעבודה שכן נוצר טשטוש מובנה בין השניים. השורה התחתונה: לימוד העבודה מרחוק וניהולה לוקח זמן ובעוד הוא כאן כדי להישאר באופן כזה או אחר, הוא עוד דורש התאמות כדי ליצור איזון, יעילות ואפקטיביות.

בנוסף, המעבר דרש מארגונים לתכנן מחדש את הקשר עם העובדים (מהליכי קליטה ועד שימור ומחוברות). יתרה מכך, נראה כי ארגונים רבים עוברים לניהול “חווית החיים של העובד” (Employee Life Experience). דוגמה מעניינת לכך היא הרדיו הארגוני הראשון במימון ישיר שהוקם במטרה להעניק לעובדים את החוויה הארגונית גם כשהם עובדים מהבית.

זווית נוספת הינה הגמישות במקום העבודה שעוברת מ”איפה” עובדים ל”מתי” עובדים, כשהמיקוד הוא בתפוקות ולא בעמידה במכסת השעות החודשית שהוקצתה לעובד. התוצאות כבר מדברות בעד עצמן. כך למשל האנליסטים ומובילי הדעה של גרטנר במסגרת כנס Reimagine HR ב- 2020 מצאו כי רק 36% מהעובדים היו בעלי ביצועים גבוהים בארגונים עם שבוע עבודה רגיל של 40 שעות; בארגונים המציעים לעובדים גמישות – מתי, היכן וכמה הם עובדים, ניתן לראות בקרב 55% מכוח העבודה שלהם ביצועים גבוהים.

המעבר הזה מתרחש בתוך שינוי אדיר ששוק העבודה חווה ממילא. פורום הכלכלה העולמי כבר מספר שנים נותן סימנים לשינויים אלו. הנה מס’ נתונים בולטים מהדו”ח האחרון (שכלל את השלכות הקורונה):

• 41% מהארגונים דיווחו שהם מתכננים להגדיל את כוח העבודה החיצוני – קבלנים המועסקים בתחום התמחות צר יותר. נראה שארגונים יותר ויותר מבינים שהם יכולים “להפטר” ממודל ההעסקה המוכר, התחום במשרה מלאה, זכויות סוציאליות, רווחה, ויעילות מוטלת בספק.
• אך מול כך 34% מהארגונים דיווחו כי יגדילו את כוח העבודה שלהם הודות להטמעת טכנולוגיות חדשות.

התופעה מכונה בדו”ח “השיבוש הכפול” (Double Disruption).
לא ניתן להתעלם מכך שהעולם עבר מייצור (מהפכה תעשייתית 1 ו-2) לכלכלה מבוססת ידע והצורך להשקיע באנשים צובר תאוצה לאור ההבנה שבני-אדם הם למעשה אלה שיוצרים ערך חדש. המנהלים נדרשים להשקיע בהון האנושי יותר מתמיד. כדוגמה לכך, מנתוני ה- SEC עולה כי בשנות ה-30 100% מערך הארגון נגזר מנכסים פיזיים; בשנת 1975 ההון האנושי הביא 17% ערך, וב-2016 (הפעם האחרונה שהנתון חושב) 84% הגיע מהון אנושי (עליה משמעותית של 67%). הנושא עלה גם בסקר השנתי של דלוייט Global Human Capital trends  שהציג כי בעיני מנהלים רבים היכולת לנווט בשיבושים עתידיים ולעמוד ביעדי הארגון תסתמך על יכולות אנושיות מובהקות. ההבנה שהערך הוא בהון האנושי מעלה את הצורך בניהול אפקטיבי שלו ובפיתוחו ולנו כאנשי למידה יש תפקיד חשוב בקידום מטרה נעלה זו.

שורה תחתונה

שוק העבודה משנה את פניו בצורה מהותית כבר כמה שנים והשנה חלה האצה אדירה בשינויים בדגש על מודלי העבודה והשקעה בהון האנושי.

תרבות ניהולית

ניהול נחשב תמיד למשימה מורכבת, בוודא בעידן ה- VUCA ועל אחת כמה וכמה במשבר עולמי בדמות הקורונה.
ביוני 2020 יצא מאמר The “New Normal” Is a Myth. The Future Won’t Be Normal at All של ביין ושות’ שמתאר את הסיטואציה הניהולית הנוכחית כך:

כשהנהלות נמצאות כעת בתהליך החלמה מורכב, אמת אחת ברורה לחלוטין, איננו יכולים להרשות לעצמנו לחזור לדרך הישנה לעשות דברים. לדוגמה אחד הנושאים המטרידים ביותר חברות כיום הוא בניית רשתות גמישות של ספקים ושותפי ייצור. המשמעות היא אדירה: הקמת ספקים אלטרנטיביים, אתרי ייצור וצמתים להרכבה, הפקת המרב מכלים של Industry 4.0 כדי לייעל את העלות, שיפור הנראות ברחבי הרשת והאצת זמני תגובה.

כאשר צרכי הלקוחות משתנים במהירות והעובדים במצב למידה מוגבר, על המנהלים להתקדם במהירות להתקנת לולאות משוב סגורות אצל הלקוחות והעובדים, ואז להשתמש בהם לבדיקה, למידה והתאמה. יש לעגן את הקצב החדש כנורמה – פרצי פעילות קצרים וממוקדים. אין יותר “נורמלי”.

בנוסף, יותר ויותר קולות מתארים כי כמות השינויים בעולם תמשיך ותגבר ואף מסתמנת כקיצונית יותר משהכרנו: פרופ’ יובל נוח הררי מעלה השערה לפיה תכנון תבוני יהיה המהפכה הבאה ויהפוך לעקרון החיים הראשי, ביל גייטס הוציא השנה ספר חדש בו הוא מזהיר את העולם מפני אסון אקלימי שיהיה חמור יותר ממשבר הקורונה או על פי דיווחים (טרום קורונה), טרמפ אותת שאולי בעצם תגיע מלחמה קרה שניה בין ארה”ב לסין שתאט את שווקי העולם ועוד. המציאות החדשה מחייבת הנהלות לשנות את סגנונות הניהול שאימצו לעצמם במעלה הדרך כששני עקרונות מובילים את הסגנון המומלץ החדש.

הראשון הינו, ניהול אמפטי. כן קראתם נכון… אנושיות. אותנטיות. בעידן בו יש צורך להשקיע בהון האנושי ולשכלל יכולות ע”י פידבקים מתמידים האמפטיה נדרשת יותר מתמיד (הרי זה מותר האדם מהמכונה בינתיים) והיא כבר לא רק “נחמד שתהיה” אלא אג’נדה ניהולית קריטית שתקדם עסקים. לעקרון זה ניתן לראות סימוכין ממספר מקורות. הבולט שבהם הוא סאטיה נאדלה – מנכ”ל מיקרוסופט הנוכחי שב- 2018, כונה על ידי “Comparably” בתואר המחמיא “המנכ”ל הטוב ביותר של חברה גדולה באמריקה”. נאדלה הוביל שינוי תרבותי במיקרוסופט שהובילה גם להצלחות עסקיות אדירות. בקיצור, החזיר אותה לגדולתה. בספרו ” “Hit Refresh הוא ממליץ על אמפטיה וסקרנות כתנאי לחדשנות והצלחה. הם אלו שיובילו לגילוי מחודש של נשמת החברה ויחזירו לעובדים משמעות בעשיה. סימוכין נוסף לעקרון האנושיות והאמפטיה הוא של ג’וש ברסין שהציג השנה את תפיסת HR החדשה העוסקת בחוסן (resilience), בהקשבה ובאמפטיה ולא רק באפקטיביות ושביעות רצון כפי שהיה.

העקרון השני והקריטי הוא “ניהול כאורדי“. המושג Chaordic הוטבע בשנת 2000 ע”י די הוק (Dee Hock) והוא הלחם של המילים כאוס (Chaos) וסדר (Order). במילים אחרות – “בלגן מאורגן“. בבסיס הגישה עומדת תפיסה שכל אחד הוא מנהיג ומונהג, יצרן וצרכן, מקבל ונותן. המתח בין כאוס וסדר יוצר את החדשנות הנדרשת לצמיחה של החברה וליכולתה לעמוד בפני משברים ואתגרים. ועל כן נדרשות, כפי שמתארת פרופ’ אורלי יחזקאל, שתי ידיים ניהוליות המנהלות שתי משימות שונות בו זמנית באופן היברידי: סדר וכאוס. כלומר, מצד אחד לנהל ולהחזיק יכולות ומנגנונים היוצרים סדר ובקרה בארגון ומצד שני לנהל מנגנונים ותהליכי כאוס. נשמע מוזר? זה באמת מוזר ואפילו סותר לכאורה. אבל אולי הדוגמאות הבאות יוכלו לשפוך אור:

• מבנה ארגוני – מצד אחד מבנה הוא דבר נדרש לניהול מסודר, מוטת שליטה וכולי, עם זאת עליו להיות מתוחכם יותר: לייצר בתוך המבנה הארגוני על אוטונומיות שלא “מתברגנות” ומטילות ספק תמידי בתהליכי ומוצרי הארגון, לפתח צוותים רשתיים ואינטרדיסציפלינריים, להקפיד על צוותים קטנים יחסית ועוד.
• אנשים – מצד אחד אנו צריכים עובדים מקצוענים ומוכשרים, עם זאת בעידן הנוכחי עליהם להיות ורסטיליים, אנשי מודל T שיודעים להביא יכולות וידע מתחומים מקבילים ומגוונים.
• משאבים – מצד אחד אנחנו צריכים ניהול ובקרה עליהם, עם זאת נדרשת יכולת להסית את המשאבים במהירות מצורך X ל-Y.
• תהליכי עבודה – פיתוח חיסון הקורונה היווה דוגמה לתהליך עבודה חכם ומוצלח שהתאפשר ע”י הפחתת בירוקרטיה, מיקבול תהליכי עבודה (לחלק מרתון לספרינטים וללמוד בין לבין), יצירת אינטגרציות בין תהליכים ושיתופי פעולה יוצאי דופן.

כדי להיות מוכנים לכאוס הבא ואולי אפילו לייצר אותו במכוון פרופ’ יחזקאל ממליצה על בחינת תרחישים מבוססי דמיון פורה ולא עוד אשליות של נרטיבים, הטלת ספק תמידית בהנחות יסוד, לשאול המון “למה?”, לזהות מורכבויות והקשבה לסביבה סנסורים טובים, למידה מתמדת ועוד.

שורה תחתונה

בעולם בו השינויים יהיו קיצוניים יותר נדרש ניהול שונה מהמוכר עד כה, נדרשת תרבות ניהולית אמפטית וכאורדית

מגמות הלמידה בארגונים

רקע

אחרי שסקרנו את “מזג האוויר הסוער” שאפיין את השנים האחרונות בדגש על השנה האחרונה, גזרנו את המשמעויות הרלוונטיות לתוך עולם הלמידה בארגונים ועל בסיסן זיהינו את המגמות בתחום הלמידה בארגונים.

בחלק זה בחרנו לענות על שלוש שאלות מרכזיות:

1. לאן עולם הלמידה בארגונים הולך?
2. מה כדאי ללמוד בארגונים בעידן הנוכחי והעתידי?
3. איך לקדם למידה בארגונים בעידן הנוכחי והעתידי?

אנחנו יוצאים מנקודת הנחה שאם הגעת עד לכאן בקריאה, שאלת ה”למה?” כבר התבהרה, אך למען הסדר הטוב נסכם זאת בשלוש מילים: קורונה (כבר אמרנו); שינוי (הדבר הכי קבוע); וערך (להפוך את הלימון ללימונדה).

לאן?

השורה העליונה – לאן עולם הלמידה בארגונים הולך?

הגיעה העת להשלמת תהליך השינוי במיצוב פונקציית הלמידה הארגונית ולבצע מעבר מהותי מטקטיקה של הדרכה לאסטרטגיה של למידה ארגונית.

איך הגענו למגמת האסטרטגיה?

כעקרון אנחנו עוסקים בנושא כבר כמה שנים, אבל השנה הנתון שהפעיל את הטריגר וגרם לנו לסמן את הכיוון הזה כמרכזי היה זה:

פורום הכלכלה העולמי בדו”ח עולם העבודה העתידי 2020, סימן “הדרכה” (מס’  19 בצד ימין בתרשים) ברשימת המקצועות שיחוו ירידה משמעותית בשנים הקרובות. כן… ע”פ הנתונים הללו אנחנו בסכנת הכחדה, נהיה מיותרים. בהתחלה לא הבנו למה, כי הרי כל הנתונים מראים שאנחנו סופר חשובים לארגונים. אך עם ניתוחם לעומק הבנו. לקחנו את הנתון הזה וחיברנו אותו לקונטקסט בו אנו פועלים, זוכרים?

האצה אדירה בשינויים בשוק העבודה, בדגש על מודלי העבודה וצורך בהשקעה בהון האנושי; מקומה של הטכנולוגיה באזור התכנון האסטרטגי (כיוניי פעולה עתידיים, תכנון כוח אדם עתידי ארגוני ועוד) התעצם משמעותית; כולם בדיגיטל, חווית הצריכה הפכה להוליסטית יותר ואנחנו (הצרכנים) הפכנו להיות הסניפים בקטע הישרדותי-אסטרטגי ועולם הניהול שמתארגן מחדש לעבודה בדרכים שונות ומגוונות שכן איננו יכולים להרשות לעצמנו לחזור לדרך הישנה לעשות דברים.

תוסיפו למגמות העל הללו את העובדה שבתחום הלמידה בארגונים, לא פעם עמדנו על ההבדל בין למידה לבין הדרכה וסימנו את המעבר לעולם הלמידה כמגמת העל של המקצועית של העשור האחרון (בעיקר תודות למודל 70:20:10).

לכן כמסתכלים על התמונה המלאה רואים שהמקצוע כמקצוע אינו בירידה, מכיוון שאם נעמיק בתרשים (צד שמאל), ניתן לראות שתחום האסטרטגיה הארגונית תופס תאוצה אדירה והדגש בדו”ח של פורום הכלכלה הוא על training & development speclalist. דהיינו מה שעתיד להתייתר הוא ההתמחויות המסורתיות בהדרכה ופיתוח אנשים. ממש כמו נישות בתוך מקצועות רבים שעדיין פועלים בדרכים מסורתיות בלבד (ביטוח, פרסום, ניהול וכולי).

אז מה זה אומר?

שאנחנו שוברים את ההגה חזק לאסטרטגיה.

רגע לפני שנמשיך, נבהיר מה בין טקטיקה לאסטרטגיה. ע”פ ויקיפדיה, טקטיקה עוסקת באופן ההוצאה לפועל של המהלכים הנדרשים. כאשר המונח אסטרטגיה משמש בדרך-כלל לתיאור ניהול אופן הפעולה בתמונה הכוללת (למשל, במלחמה כולה). מתוך האבחנה בין המישור האסטרטגי למישור הטקטי ייתכן ניצחון טקטי בקרב, אך כישלון אסטרטגי במלחמה, שהוא כישלון בהשגת היעדים וראיית התמונה הכוללת.

אז בואו נתרגם את זה לעולם הלמידה הארגונית. הדרכה מסורתית היא בעצם טקטיקה, היא עוסקת גם באיך אנחנו מדריכים (פרונטלי, אחריות הלמידה היא על יחידת ההדרכה בלבד וכולי) וגם במה אנחנו מלמדים (שימור ביצועים, הכשרה לתפקיד וכולי). כעת, לאור ניתוח מגמות העל בתחומים המשיקים לנו אנחנו יכולים לראות בבירור כי “הדרכה” היא אינה מענה אסטרטגי לצרכי הארגונים. למידה שנותנת מענה אסטרטגי היא למידה שנגזרת באופן ישיר מהתמונה הכוללת ומהיעדים אותו הארגון צריך להשיג ולא מענה טקטי לצרכים נקודתיים.

מה המצב כיום?

נתוני סקירת תעשיית הלמידה בארגונים 2020 העלו כי אנחנו בכיוון הנכון, שכן למעלה מ-75% מהארגוני דיווחו על רמות חיבור גבוהות בין תכנית הלמידה לבין היעדים והאסטרטגיה הארגונית. מעבר לכך, נמצא באופן מובהק כי ככל שתוכנית הלמידה מחוברת יותר ליעדים ולאסטרטגיה הארגונית כך עולה ההערכה של הארגון את הלמידה כמנוע צמיחה ארגוני.

הקורונה היוותה מאיץ למגמת העל הזו שכן לפי סקר חברת Fosway 94% ממחלקות הלמידה הארגונית באירופה שינו את אסטרטגיית הלמידה שלהן בעקבותיה. בישראל  לפי סקר HIT ושות’ רק 85% שינו אסטרטגיה. בארה”ב חל שינוי בתפיסה של כישרון וכישורים עוד בטרם הקורונה. דוגמה לכך ניתן לראות בנתוני דו”ח הלמידה והעבודה של לינקדין 2020, שם עלה כי 51% מאנשי המקצוע בתחום הלמידה תכננו להשיק בשנת 2020 תכנית מיומנויות ואילו המשבר אילץ את המעסיקים לתכנן דרכים יצירתיות חדשות להעסקת עובדים, לשדרג אותם ואף לממש אותם מחדש.

המסקנה העיקרית

תפקיד הלמידה בארגונים משתנה. לא עוד עיסוק מיקרו-טקטי בתכניות ויחידות לימוד בודדות, אלא הסתכלות אסטרטגית על גוף הלמידה כעל שותף עסקי שנועד לקדם את מטרות הארגון, לשמור על העובדים ועל הרלוונטיות שלהם לטווח הארוך וכמובן ניהול ובנייה של כשירויות ההווה והעתיד. מעבר לכך, נראה כי מההנהלה הבכירה בארגון ועד אחרון המנהלים, עולה הצורך באיתור שותף בעולמות הכשירות והמוכנות האישית והעסקית. זה הזמן שלנו אנשי הלמידה, להיות פרואקטיביים, להציע את שירותינו ולסייע למנהלים בארגון לצלוח את המשבר ולמצות את ההזדמנויות שהוא מביא איתו

מה?

השורה העליונה – מה כדאי ללמוד בארגונים בעידן הנוכחי והעתידי?

קידום המוכנות להווה ולעתיד בדגש על תהליכי ותכני Reskilling ו-Upskilling.

איך הגענו למגמת המוכנות?

בעידן בו הצפי שהשינויים יהיו בקצב גבוה יותר וכנראה גם קיצוני יותר, הצורך בהשקעה בהון האנושי ובתכנון כוח אדם עתידי ארגוני גובר. לפי פורום הכלכלה העולמי (2020), מאז 2015 אנחנו במהפכה הרביעית – מהפכת האוטומציה. ראינו שכל מה שקבוע ומסודר לאורך זמן ניתן עקרונית להחליף במכונה (AI, אוטומציה). ע”פ מכון IBM לערך עסקי (International Business Management Institute) , לכישורים מתכלים יש בדרך-כלל תוקף של כחמש שנים, מכיוון שהם מוחלפים בטכנולוגיה ותהליכי אוטומציה. כבר ב-2017 פורסמה סקירת עתיד עולם העבודה ע”י מכון ברוקדייל בה צוין כי לרבים מהמקצועות הקיימים התווספו רכיבים טכנולוגיים ודיגיטליים ששינו את מהות העבודה והכישורים שנדרשים בה. הציפייה שיותר עובדים ידרשו לעדכן את הידע והכישורים שלהם כדי להישאר רלוונטיים ולהיות מסוגלים להמשיך ולעבוד במקצוע המשתנה רק גברה מאז.

לכן כל המקורות שסקרנו בשנים האחרונות ובייחוד השנה שמו דגש על מוכנות עתידית. למה? כי ע”פ פורום הכלכלה העולמי, כ-50% מהעובדים בתעשייה ידרשו לעבור Reskilling, כלומר, לרכוש תפקיד חדש, הסבה. ואלו שנשארים בתפקידם יידרשו ל-Upskilling, כלומר, לשכלל ולרכוש סט מיומנויות חדש במסגרת תפקידם הנוכחי של כ-40% מסט הכישורים שלהם. לכך, 73% מהארגונים ציינו כי הם מתכוונים להכשיר את העובדים שלהם כדי להתכונן לתפקידי המחר. הדגש הוא על מיומנויות עתיד. מעבר או כמו שמכנה את זה שריל אסטרדה: “מיומנויות הן מטבע העתיד“.

אז מה זה אומר?

עלינו להשקיע יותר בבני-אדם בידיעה שההחזר הגדול ביותר יגיע מהשקעה בפוטנציאל האנושי. יש שמכנים את פער הכישורים הזה שעובדים רבים חווים כ’תהום מיומנויות’ (Skill Abyss). כלומר מצב תמידי של מרדף אחר צמצום הפער בין המיומנויות האישיות לבין צרכי המשק המתעדכנים (קשור לתופעת ה-Skills Gap שדנו בה קודם). במילים אחרות, עולה ההבנה שאם בעבר המיומנויות שרכשנו שירתו אותנו לכל אורך חיינו, כיום מרבית הכישורים ‘מתכלים’ (Perishable skills) והמשמעות היא שתמיד נהיה עסוקים בחידוש, שימור או רכישה של כישורים. אגב, מגזין פורבס הוציא בדצמבר 2020 את המאמרFive Learning And Development Trends To Watch For In 2021  בו נושא ה- Rapid Reskillingעולה ביתר שאת. כלומר, לייצר דרך בה יוצרים מילוי מחודש מהיר של פערי מיומנויות בדגש של השפעה מיידית על ביצועים. שם מציינים כי הקורונה ביטלה את המותרות של לחשוב שנתיים קדימה ולכן יש צורך לבחון גם את פערי הביצוע בהווה.

בנוסף, לצד מגמת-העל המובהקת של קידום המוכנות לעתיד, ניתן לראות מגמה במסגרתה מעסיקים יחפשו “לשכור” כישרונות (יועצים בעלי מומחיות) כדי למלא את פער הכישורים (Skills Gap) ל”שימוש” ממוקד וכחלופה מהירה (ולעיתים גם זולה יותר) לפיתוח הכשירויות המתעדכנות מעת לעת בקצב שלפעמים קשה לעקוב אחריו. מספר הכישורים שמעסיקים מחפשים עלה בצורה דרמטית (ב-2020 חברות מפרטות כ-20% יותר מיומנויות במודעות הדרושים מאשר בשנת 2017). בסופו של דבר, ארגונים פשוט לא יכולים לעדכן מחדש את היכולות של כוח העבודה הקיים שלהם מספיק מהר כדי לענות על הצרכים המשתנים שלהם. גם כאן, התפקיד שלנו כאנשי למידה הוא לסייע בבניית מפות הכישורים ואולי אפילו לסייע לזהות למה יש ערך לטווח ארוך ושווה לפתח In House ומה הוא עיתי וכדאי להעסיק בו מומחים חיצוניים (Outsourcing).

עלינו לבצע שינוי מהתנהלות של הדרכה הממוקדת Role Based ללמידה מבוססת Skill Based, בדגש על מעבר מסגירת פערים למוכנות עתידית מתמדת. התוצאה הישירה לכך ביום יום בלמידה ארגונית היא מהלכי Reskilling ו- Upskilling מסיביים ברמת הארגון. כלומר, לקיים תהליכים ארגוניים שיסייעו להם לבצע בחינה מתמדת של העתיד, להשקיע בלימוד מיומנויות ההווה ומיומנויות העתיד, לבנות כישורים מקצועיים חדשים ולקיים הסבות ארגוניות

*מראה מקום 5

מה המצב כיום?

ע”פ פורום הכלכלה העולמי 94% מהמנהלים דיווחו כי הם מצפים שעובדיהם יפתחו כישורים חדשים, 62% מהמעסיקים דיווחו כי הם מעניקים גישה לתכניות לשיפור ולהקניית כישורים ו- 66% מהמעסיקים מאמינים כי הם יכולים לקבל החזר על ההשקעה הכספית בתכניות הכשרה בתוך שנה. הפורום קורא לממשלות ליצור מערכות תגמול שיעודדו מעסיקים ומגזרי תעסוקה להשקיע בהכשרה של עובדים, לספק רשתות תמיכה חזקות יותר לעובדים שנפלטו משוק העבודה וכוללות חיזוק יכולות, וכמובן להשקיע רבות ביצירת שיפורים במערכות החינוך והלמידה, שיפורים שהיו כבר צריכים לקרות.

ב- L&D Global Sentiment Survey שפורסם בפברואר 2021 ע”י דונלד טיילור, תחום ה- Reskilling ו- Upskilling נמצא בראש רשימת הנושאים החמים בעתיד הקרוב.

לעומת זאת בישראל המצב שונה באופן דרסטי. במרץ 2021 מבקר המדינה הוציא דו”ח על פיו המצב בישראל עגום. את הדו”ח סיכמו בגלובס כך: לפי נתוני המבקר, 15% מהמשרות בישראל (600 אלף משרות) הן בסיכוי גבוה לשינוי מהותי ו-54% מהמשרות (יותר מ-2.1 מהמשרות) נמצאות בסיכון בינוני לשינוי. בנוסף, המבקר מציג נתון ידוע על הבעיה המרכזית של שוק העבודה הישראלי: ב-2019 היה הפריון בשוק העבודה הישראלי נמוך ב-22% ממוצע מדינות ה-OECD. מחקרים מצאו שפריון העבודה מושפע במידה רבה מרמת ההון האנושי שנמדדת בהשכלה. נחסוך מכם את הנתונים העצובים על מערכת החינוך הישראלית ונתמקד בנושא “למידה לאורך החיים והכשרה מקצועית למבוגרים”. עליו נכתב כי מערך ההכשרות המקצועיות אינו מעודכן, ולא משיג את מטרתו – להתאים את מיומנויות העובדים לשוק העבודה המשתנה. בנוסף לכל זה, שיעור נמוך מההכשרות המקצועיות הללו נעשה בשיתוף המעסיקים.
היינו מצפים שארגונים ירימו את הכפפה וייקחו אחריות על הפער האדיר הזה, אך לפי סקירת תעשיית הלמידה בארגונים שערכנו (2019 ו-2020), קידום המוכנות לעתיד נמצא בישראל במקום ה-11 בלבד (תחומי העיסוק העיקריים בהן עוסקות יחידות הלמידה הארגונית הם עדיין הכשרת עובדים לתפקיד, שימור ושיפור ביצועים בתפקיד ואוריינטציה לארגון). דהיינו, יחידות הלמידה בארץ, כתמונת ראי לארגונים בהן הן נמצאות, אינן עוסקות כמעט בכלל במוכנות זו.
עם זאת קיימים מספר סמנים ימנים בישראל שהחלו לטפל בנושא באופן אסטרטגי, כגון: בנק לאומי, ג’וינט ישראל, טבע, אמדוקס ועוד.
למוכנות העתידית זווית נוספת. תופעת הלמידה העצמאית(Self-motivated learners) שקיימת כבר שנים, עוברת תאוצה בשנה האחרונה שמקורה ברצונם של אנשים ללמוד ולהתפתח מחוץ לגבולות הלמידה של מקום העבודה (והאקדמיה) כדי להמשיך לשמור על האטרקטיביות שלהם ועל יכולתם לעמוד בדרישות השוק המתעדכנות בקצב מסחרר. לפי טענתה של הת’ר מקגואן בסקירתה “מציאות עידן ההון האנושי: פער הכישורים לעולם לא ייסגר”, כוח העבודה הנוכחי והעתיד לבוא יעבוד במקצועות רבים לאורך הקריירה ולאורך חיים ארוכים יותר. האחיזה ההדוקה שלנו בזהות תעסוקתית אחת, הופכת למכשול המשמעותי ביותר ביכולתנו להשתמש מחדש בכישורינו בעולם המשתנה במהירות. כלומר, ארגונים נדרשים לאפשר לעובדים להתפתח עצמאית גם מעבר לגבולות הגזרה של התפקיד שהוגדר להם בעת גיוסם לארגון. אם לא יעשו זאת, האלטרנטיבות הקיימות והנגישות ללמידה עצמית יהפכו את המלחמה על הטאלנטים למורכבת עוד יותר ועדיף לנהל זאת וליזום ולא לנסות להגיב כשנהיה כבר מאוחר מדי.

המסקנה העיקרית

כפי שכתבנו בסקירת התעשיה, הנתונים הללו צריכים להדאיג אותנו ברמה הלאומית ואנו קוראים לאנשי הלמידה הארגונית להניע את הנושא בארגונים. הסביבה העסקית מחייבת אותנו כאנשי למידה לחקור את הלא נודע מעבר לתחום המומחיות שלנו, למצוא ולהתוות אתגרים חדשים וליצור ידע וערך חדשים. הן העובדים והן הארגונים חייבים להרחיב את יכולותיהם ללא הרף – יכולתם להתמקד, לממש מחדש, ללמוד, לבטל את שלמדו ולחקור גבולות מעבר למוכר. בנסיבות אלה, עלינו למקד למידה חדשה בידע עמיד (יסודות) וכן להעלות את ההשקעה בפיתוח מיומנויות עתיד ‘אנושיות’ שלפי כל המחקרים הן עמידות ומוערכות יותר. אלו חדשות נפלאות. שכן הן מכוונות אותנו להשקיע בכל היכולות הללו – פתרון בעיות יצירתיות, שיתוף-פעולה, אמפתיה וחמלה, מטרה וחזון שהם אנושיים במיוחד. זה ממקד אותנו להשקיע בתכונות אנושיות ופחות ביכולות לבצע משימות באמצעות כלים וטכנולוגיות.

כאנשי למידה פרואקטיביים בארגון אנחנו נדרשים לעשות שימוש מושכל בנתונים, לחזות את המגמות הבאות המשפיעות על ההון האנושי בהיבטי פיתוח אישי ולמידה, להתחבר לניהול הקריירה דרך למידה חדשנית ורלוונטית שמעניקה ערך מוסף לעובד, להנהלה ולארגון בכללותו.

איך?

השורה העליונה – איך לקדם למידה בארגונים בעידן הנוכחי והעתידי?

תשתיות או לא להיות. יצירה ושכלול של פלטפורמות המכילות 50 גוונים של למידה מרמת פיתוח התוכן, דרך דרכי ניהול הלמידה ועד אופן ההנגשה לעובדים.

הפעם ברשותכם המבנה יהיה מעט שונה. נתחיל ממה קורה היום ואז נעבור ליתר השאלות מכיוון שכך נוכל להסביר טוב יותר את המגמה.

מה קורה היום?

הנתונים שדוברו בשנה האחרונה קצת מסיתים אותנו מהעיקר, שכן מרביתם שמים דגש על המעבר המסיבי ללמידה דיגיטלית והיברידית. אבל כמו שכבר הבנתם את הראש שלנו, יש הרבה מתחת לפני השטח.

נתחיל מהמוכר: הקורונה הייתה זרז משמעותי לקידום למידה ארגונית, בדגש על למידה דיגיטלית על סוגיה השונים, כולל העברת מסרים ארגוניים. הרבה מאוד חסמים שהיו בעבר הוסרו וניתן להגיד בצורה חד-משמעית כי הלמידה הדיגיטלית הפכה להיות חלק בלתי נפרד מתהליכי הלמידה הארגונית.

ראיתם איך התאפקנו יפה ועד עכשיו לא הזכרנו את צמד המילים למידה היברידית? אז אין מנוס מהטרנד הזה ובצדק, מרבית הארגונים ציינו כי יממשו פתרונות היברידיים שיחליפו את ההדרכה המסורתית. לפי סקירת התעשייה של limi (2020) בעוד שכ-25% מהארגונים עדיין מדווחים על שימוש בפתרונות למידה קלאסיים / מסורתיים, ישנה תנועה לעבר פתרונות היברידיים יותר (הממוצע עומד על 3.2 מתוך 5) ואנו צופים שמגמה זו תלך ותגדל כבר בשנה הנוכחית. כראייה לכך, 39% מהארגונים בארץ מדווחים כי במרכז העשייה שלהם לשנת 2021 הם שמים את הלמידה הדיגיטלית (המרת תכנים פרונטליים לדיגיטליים באמצעות כלים מהירים, שדרוג או הכנסה של מערכות LMS, קידום קהילות למידה ארגוניות, תמיכה בתהליכי למידה ע”י AI ועוד).  אך גם כאן קיים פער בין התמונה העולמית לישראלית:

לפי מחקר ה- ATD שבוצע בארה”ב, החל ממרץ 2020, 99% מהארגונים עושים שימוש בלמידה דיגיטלית והצפי הוא שהם יעבירו את מירב הלמידה לדיגיטלית, כך שהיא עתידה לגדול ב-40% לפחות עד 2025. סוג הלמידה הדיגיטלית השולט הוא וידאו. מעל 90% צופים בסרטוני וידאו  ומעל 50% עושים שימוש בסרטוני וידאו אינטראקטיביים. בנוסף, אפשר לראות את הזינוק בשימוש במיקרו-למידה שקיבלה שלל שמות בשנה האחרונה (טאפסים, נגיסים ומה לא; רק לא קפסולות…), הנתונים מלמדים כי מעל ל-60% משתמשים בה (בתצורת וידאו, בוטים, פודקאסטים ועוד). טרנד משמעותי נוסף שתפסה תאוצה בשנה האחרונה היא השימוש בערוצי האודיו – בדגש על פודקאסטים לקידום תהליכי למידה (אישיים וארגוניים). בסקירה Podcast Statistics: The Latest 2021 Industry Stats & Trends של The Podcast Host שפורסמה בדצמבר 2020, ניתן לראות את התאוצה לפי כמות “ערוצי הפודקאסט” שנפתחו ואחוזי ההאזנה הגוברים, עם ממוצע של כ-45% בקרב גילאי 12-54 (קפיצה של 16% ביחס לשנת 2017). על זה נאמר Necessity is the mother of invention.

לעומת זאת בישראל הנתונים נמוכים יותר אך עדיין גבוהים ביחס לשנים קודמות. לפי סקר HIT 2021 נצפתה מוכנות ופתיחות גבוהים לאימוץ טכנולוגיות חדשות. השימוש בווידאו בזמן הקורונה עמד על 61% ולאחריה עלה ל-70%. השימוש בלמידה משולבת (Blended Learning) גובר ומשפיע על ביצועי הארגון לחיוב. אפליקציות לקיום מפגשים סינכרוניים דיגיטליים (ZOOM ודומיו) הם כבר חלק בלתי נפרד מהשגרה ומשמשים לפגישות, מפגשי למידה ואפילו לכנסים. סקר HIT הראה כי 100% ממשיבי הסקר עושים שימוש בכלים מקוונים ליצירת מפגש לימודי סינכרוני ומתכוונים להמשיך בשימוש בהם גם “פוסט קורונה”. בנוסף, 96% מהמשיבים עושים שימוש בכלים להעשרת הלמידה הסינכרונית, כמו Mentimeter, Padlet, Kahoot ועוד. בסופו של דבר גם בארץ נראה כי תמהיל הלמידה (Blend) ישתנה לטובת למידה מתוקשבת ואסינכרונית על פני זמן למידה בכיתה.

דגש חשוב. אחרי ה-Hype של הלמידה הדיגיטלית והחיים מזום לזום עולה הצורך לחזור לאיזון. לחזור לכיתות, למוכר, למפגש החברתי ולתקשורת הבינאישית. בצורה מאוזנת בהרבה ממה שהורגלנו בטרם המגיפה. כפי שכתבנו בעבר, לאחר ניתוח דו”ח הטרנדים של עדי יופי, ביום שאחרי הקורונה, גם בעולמות הלמידה אנחנו חייבים לייצר חוויה משמעותית בכל מפגש, לתת סיבה אמיתית לצאת מה”סנטר” העצמי חזרה אל ה”סנטר” שלנו. מחר בבוקר נצטרך להצדיק את המפגשים הפרונטליים ה”פיזיים”, ולהדגיש מהו הערך של מפגש פיזי על מפגש בזום.

איך הגענו למגמת התשתיות?

הבנו שכולם מדברים על הטרנד ההיברידי, אבל אף אחד לא מדבר על המגמה. לכן ניתחנו את מגמות העל שמשפיעות על אופן קידום הלמידה בארגונים: מקומה של הטכנולוגיה באזור התכנון האסטרטגי ובאוטומטיזציה התעצם; כולם בדיגיטל, חווית הצריכה הפכה להוליסטית יותר ואנחנו (הצרכנים) הפכנו להיות הסניפים בקטע הישרדותי-אסטרטגי; יש צורך אדיר בהשקעה בהון האנושי; נדרש ניהול כאורדי ועוד. כלומר, נראה באופן די מובהק שעל מנת להצליח לקדם יעדים אסטרטגיים ולהתנהל בצורה מושכלת בעידן הנוכחי והעתידי יש למנף את האוטומטיזציה ולייצר בקרה וניהול מובנה מצד אחד ומצד שני יש לפתח מנגנונים גמישים וחכמים לטובת השיבושים שעוד יבואו.

*מראה מקום 7

אז מה זה אומר?

אם לא נשקיע בבחירת תשתיות ופלטפורמות ללמידה וניהול למידה פשוט לא נוכל לקדם אותה. המגמה הזו מתחברת באופן ישיר למגמת המעבר מטקטיקה לאסטרטגיה ולמגמת המוכנות העתידית. אנחנו צריכים תשתיות שיתנו מענה לאסטרטגיה המחודשת, למוכנות העתידית הנדרשת ואופן הצריכה של למידה בעידן הנוכחי והעתידי על הפרמטרים הבאים:

• למידה שזורמת בשטף העבודה

הצורך בלמידה מתמשכת ובפיתוח בארגונים גדול יותר מאשר בכל נקודה קודמת בהיסטוריה. ע”פ נתוני סקר של מקינזי מעבר לגיוס עובדים: כיצד חברות מכשירות את עצמן מחדש לטיפול בפערי הכישרונות  שפורסם בפברואר 2020 תשעה מכל עשרה מנהלים חוו את תופעת ה- Skills Gap או מעריכים כי יאלצו להתמודד איתה בשנים הקרובות. יתרה מכך, עולה הטענה כי אין בארגונים מנגנונים או כלים להתמודדות עם התופעה וכנראה שזה עוד סימן עבורנו שאחת מהמשימות המרכזיות שלנו היא לפתח תרבות של למידה כחלק מהשגרה וככלי לתמיכה קריטית בביצועים. רוצים לקדם תרבות למידה רציפה(LLL – Life Long Learning) ? יופי! החכמה היא “להלביש” למידה על שגרות עבודה קיימות ו/או לייצר שגרות למידה שלא דורשות מהארגון לעשות “סטופ כדור הארץ”.  הנה מספר טרנדים שלחלוטין מהווים דוגמאות ישימות דוגמאות לכך:

• • למידה שיתופית – Collaboration\ social learning. השינויים בעולם העלו את השימוש בפלטפורמות וכלים המעודדים תקשורת ושיתוף כמו: Slack ו-Microsoft Teams. מחוץ לגבולות המשרד, פייסבוק ולינקדין משמשות כפלטפורמות משמעותיות לשיתוף של בעלי תחומי עניין אישיים או מקצועיים דומים והשיתוף הופך להיות כמעט ערך. היעד האסטרטגי החדש הוא לסייע בהקמה ובניהול של קהילות למידה ושיתוף וניהול ידע בארגון בעזרת הפלטפורמות הקיימות או פלטפורמות פנים ארגוניות ייעודיות. סקר HIT 2021 מצא כי 91% מהארגונים משתמשים במדיה חברתית לצרכי למידה, לדוגמה: הכלי הנפוץ ביותר הוא ה-WhatsApp עם 63% אחוזי שימוש בזמן הקורונה ו-57% לאחריה.
  • למידה ככלי ניהולי – המנהלים הם השותפים העסקיים המרכזיים שלנו. המנהלים נוכחים עם העובדים בכל הביצועים שלהם, והמפגש הזה הוא ההזדמנות הטובה ביותר ללמידה. כל מנהל הוא מנהל הלמידה של עצמו ושל הצוות שלו. כחלק מתפקידנו כאנשי למידה הוא לסייע להם לממש את האחריות הזו (כמובן מעבר לברור והידוע של ללמד מהי חניכה, איך נותנים משוב וכולי) ע”י הנגשת כלים פשוטים כמו קיטים גנריים מוכנים, העצמת מנהלים שמקדמים למידה, מתן רעיונות קטנים שמתלבשים על שגרות הניהול שלהם ועוד.
  • למידה באחריות העובד – חלק גדול מהאחריות ללמידה ולהתפתחות עובר מהארגון לעובדים. לכן יש לצייד אותם ב”חכות” (בכלים ללמידה), בתשתית להתפתחות ולקיום תהליכי למידה משמעותית על מיומנויות הליבה המקצועיות שלהם ועל המיומנויות האישיות הנדרשות בעולם העבודה ה”חדש” (בדגש על: ניהול עצמי, אוריינות דיגיטלית, בינה חברתית ויצירתיות). בקרב לא מעט מהארגונים, העניין יהיה לקדם בכלל את המוטיבציה ללמידה: כיום עובדים רבים לא רואים את הצורך הבוער בלמידה ואינם ששים לבצע אותה. הרבה תודות לבתי הספר, האוניברסיטה וכן לפעמים גם הדרכה ארגונית שבהחלט סייעה להוציא את הרוח ממפרשי הסקרנות וחדוות הלמידה. הדורות החדשים (ולא רק הם) מצפים ללמידה מסוג כזה ולא להאכלה בכפית ולגנריות. שנת 2021 צפויה להיות שנת מיתון עולמית ותכלול צמצומים רבים שסביר שישפיעו גם על תכניות הלמידה הארגונית. לכן סביר שנראה בה יותר למידה עצמאית (Self-driven learning) שנובעת מהצורך של העובדים להמשיך להתפתח ולשמור על הרלוונטיות שלהם בשוק העבודה שדרישותיו ממשיכות להשתנות בקצב מסחרר. לא מאמינים? פורום הכלכלה העולמי 2020 הציג עלייה של פי 4 במספר האנשים המחפשים הזדמנויות ללמוד מקוון ביוזמתם; גידול פי 5 בהנגשה של הזדמנויות הלמידה המקוונת של המעסיק לעובדיו; וגידול של פי 9 בכמות הלומדים שניגשים ללמידה מקוונת באמצעות תכניות ממשלתיות. ואם זה לא מספיק 94% מהמעסיקים מצפים מהעובדים ללמוד בעבודה (עלייה של כ-30% מ-2018). מטורף לא?

• מענה הוליסטי לצורך בחיבור בין למידה פנימית וחיצונית + יכולת לנהל מוכנות עתידית מתמדת
  פה חשדנו! למה? מכיוון שכרגע מדובר בסוג של פנטזיה. זו אחת הנקודות הכואבות בתחום אם לא ה…. אין פלטפורמה מושלמת שהיא גם יפה וגם אופה. יתרה מכך, קיימות מערכות שונות שכן מערכת ניהול קריירה שונה מ-LXP ששונה ממערכת לניהול כשירויות ששונה ממערכות לניהול ידע. מה בכל זאת אפשר לעשות? נתייחס לזה בהמלצות.

• פיצ’רים ויכולות לפיתוח וייבוא מהיר ואקולוגי של תוצרי למידה
  החיים בעולם של חוסר וודאות מחייבים אותנו בייצור תוכן דיגיטלי תמציתי, מהיר ואיכותי. אנו נוטים לשער שמגמה זו תישמר לכל הפחות, ואולי אף תגדל. גם כאן יש לא מעט טרנדים שתפסו תאוצה ועשויים לסייע בקידום הנושא:

• • פיתוח באמצעים פשוטים ומהירים, בדגש על כלים טכנולוגיים – בסקר HIT 2021 נצפתה מגמה של מקבלי החלטות ומקצועני הדרכה לנסות ולהשתמש בכלים טכנולוגים פשוטים, יעילים וגמישים לפיתוח הדרכה מתוקשבת. כלים שתועדפו, (על-פני כלים רובסטיים ועתירי יכולות) לדוגמה הם: Canva, Vyond, genially ועוד.
  • פיתוח רחב של יכולות אוצרות בלמידה – גם כאן ניתן לראות בארץ ובעולם שהנתונים מצביעים על ריבוי כלים ופתרונות טכנולוגים ללמידה מתוך אתרים מובנים, פלטפורמות בתשלום, חברות תוכן המספקות מענה מבוסס כשירות ועוד. לדוגמה: קמפוס IL, linkedin learning, TED, יו טיוב ועוד.
  • הקניית יכולות וכלי פיתוח לכולם: לעובדים, לאנשי הלמידה, למנהלים וכן… גם למומחי התוכן. שני הטרנדים שצויינו מעלה בהחלט מקדמים אותנו לכיוון בו אנחנו משמשים כמעודדי למידה לנושאים ארגוניים מסוימים ולא הבעלים של התוצרים והתוכן.
  • שימוש ביכולות מעולמות משיקים שבעבר לא היו חלק מהמשחק ושימוש בהם, כמו: רשתות חברתיות, אינסטגרם, טיקטוק ועוד. גם כאן יש חיבור מובהק לטרנדים אחרים תחת מגמה וזו ולמגמות העל האחרות.
  • יצירת יחידות מיקרו למידה מודולריות שניתנות למחזור שניתן להשתמש בכמה שיותר ווריאציות: לקהלי יעד שונים (עובדים חדשים, ותיקים, ללקוחות), לצרכי למידה מגוונים (להכשרות לתפקיד, לשיווק, להרחבת יכולות העובדים, להעשרה, לניהול ידע ועוד) לדרכי צריכת הלמידה בשלל דרכים (לדוגמה סרטון שניתן לצרוך גם כפודקאסט וגם בקריאה קצרה).
  • ניתוח נתונים בכלל וביג דאטה בפרט לצורך דיוק וקבלת החלטות
    אין חדש תחת שמש הארגונים. למידה תמיד צריכה להיות מחוברת ליעדים, לאסטרטגיה, לביצועים. עם זאת ע”פ פורבס מדובר במגמת ה- L&D הגדולה ביותר לשנת 2021. למה? כי מעולם לא היו לנו כאלו כמויות של נתונים ויכולות טכנולוגיות לניתוח מהיר שלהם (לדוגמה מערכות BI). נכון, חברות מתקדמות עושות זאת מזה זמן, אך בשנה הבאה זו תהפוך לגישה הסטנדרטית. גם כאן האתגר כאן הוא יחסית גדול מכיוון שעלינו להתלבש או לייצר על תשתיות נתונים ארגוניות, לשכלל את הנתונים אותם אנחנו מפיקים מלמידה ועוד, לסנכרן בין כלל הנתונים, לדייק את השאלות הנכונות בזמן הנכון על מנת להבין מה הכי חשוב, לדעת לנתח אותם בצורה שתיתן לנו מענה ולא נלך לאיבוד בתוכם, להפיק על בסיסם תובנות באופן מהיר ולעצב את פתרונות למידה בהתאם למידע שנפיק. מתיש הא? נכון. אבל חשוב לזכור שהיתרונות כאן הם אדירים. הדיוק, האובייקטיביות, תחושת הדופק העכשווית ועוד הם אלו שיסייעו לנו לקבל החלטות מבוססות.
    אבל רגע, אנחנו מבינים שטמון כאן עוד פוטנציאל אדיר שהוא מעבר לשימוש המובן של ניתוח נתוני למידה ושימוש בהם. המסיבה תתחיל כשנצליח לחבר את הנתונים הללו לנתונים עסקיים – ארגוניים. הו אז נוכל לייצר למידה טבעית שנותנת מענה מיידי ומדויק לצרכי העובדים והארגונים.

המסקנה העיקרית

כמו שראינו במגמות העל – כל האמצעים כשרים. העיקר שהמענים ייסעו לקדם למידה בהתאם לפרמטרים שציינו מעלה. התפקיד שלנו כאנשי למידה הוא ליצור ו/או לבחור תשתיות למידה שיאפשרו לארגון ולאנשיו להוביל את האתגרים העסקיים העומדים בפניו.

מהלכה למעשה

הקונספט

כמו שהבנתם אנחנו עפים על אנלוגיות, אז גם בעניין ההמלצות מצאנו אחת – רכבת. תפקידנו כעת הוא לתכנן את מסלולי הרכבת ולבנות עליהן את מסילות הלמידה (האסטרטגיה), כשאת הקרונות (ההדרכה והתוכן הטקטי) יניעו העובדים, המנהלים, הספקים בסיוע  שלנו. תפקידנו הוא למפת את האסטרטגיה, תוך דגש על מוכנות עתידית ובהתאם לה לפתח תשתיות שיגרמו ללמידה פשוט לזרום.

חשוב לציין שיש רכבות מכל מיני סוגים, אתם לא חייבים לייצר את הרכבת המשוכללת בתבל, לפעמים מספיקה גם רכבת קיטור. הקונספט הוא אותו קונספט. חדשנות היא לא בהכרח להמציא את הגלגל מחדש (הבנתם מה עשינו כאן? גלגל… רכבת…). לפעמים משמעותה לעשות בו שימוש אחר או פשוט לשדרג את השימוש הקיים. תפקיד יחידת הלמידה הארגונית יהפוך להפעלה ותמיכה בלמידה על כל המשמעויות הנגזרות ממנה. כלומר, לאפשר ולתמוך בתרבות למידה מתמדת בארגון וקידום למידה ‘מודרנית’ כמו שכתבה על כך . ג’יין הארט כך שאתם יכולים להיות חמושים במיילים ואקסל כי זה מה שעובד בארגון שלכם או במערכות מתקדמות כגון:  Retrain.ai, Juno ועוד. העיקר לבנות את המסילות בצורה כזו שהקרונות ייסעו עליה בבטחה ויגיעו מהר למחוז חפצן.

עוד מילה על שוני לפני ההמלצות הקונקרטיות. ההבדלים בין יחידות הלמידה הארגונית בארץ הם אדירים. לכן חלק מכם ימצאו את ההמלצות כ”וואו, איזה אבסורד אותו מקרר וגישה כל כך שונה” וחלק כ”משיח לא בא, משיח גם לא מטלפן”. אם תזהו עד כמה ההמלצות מוכרות לכם תוכלו להבין איפה אתם מבחינה מקצועית.

 

יש לנו לא מעט המלצות וטיפים פרקטיים בנושא, אז ננסה לתמצת אותן לכמה עיקריות:

המלצות שנכונות תמיד

אלו המלצות שאין לכן בהכרח קשר לדו”ח המגמות הנוכחי, הן היו נכונות גם לפני עשור. עם זאת אנחנו רואים לנכון לציין אותן כי מההיכרות שלנו עם התעשיה הן לא תמיד ברורות.

• לומדים למידה – סנדלרים שהולכים יחפים? אנשי מקצוע שלא משכללים את היכולות שלהם? צאו ולמדו. בסקר התעשיה שעשינו ראינו כי כמעט 50% מאנשי המקצוע מעולם לא למדו אותו. אם אתם חדשים יחסית בתחום – יש המון אפשרויות להתמקצע וללמוד. גם אם אתם כבר עם ותק, למידה (כמו שאתם בטח יודעים) תסייע לכם לחבר בין המעשה להלכה.
• הערכת אימפקט – הרי לא הגיוני שאיש פרסום יוציא תקציב בלי להראות השפעה נכון? אז למה אצלנו במקצוע זה נתפס כמשהו אמורפי ובלתי מדיד? סקירת התעשיה בישראל הראתה כי הכלים הנפוצים ביותר כיום להוכחת האימפקט הם היא רמה 1 לפי המודל של קירקפטריק – שביעות רצון המשתתפים (75.6%) ורמה 2 – הישגי למידה (50%). כלים אלו מעולם לא הוכחו כמנבאים השפעה על ביצועים.

על המגזר הציבורי כבר נמתחה בעבר ביקורת חריפה ע”י מבקר המדינה, גם במגזר הפרטי קיימים לא מעט ארגונים בהם ההנהלות מקצצות בלמידה מכיוון שאינן מבינות מה ערכה לארגון (או שהלמידה באמת אינה מביאה ערך). אחד הכלים העוצמתיים ע”מ לקדם למידה הוא היכולת שלהם להעריך את ההשפעה הארגונית שלכם ולחבר אותה באופן ישיר לביצועים הארגוניים. בנימה אישית, בוא נתקדם מקירקפטריק ונניח בצד את  התירוצים למה קשה למדוד למידה. יש כלים מתקדמים ומדויקים יותר שיעזרו לכולנו גם להציג בצורה הרבה יותר משכנעת להנהלות שלנו.

איך מפתחים אסטרטגיה ללמידה ארגונית?

• כוכב הצפון – הכל חייב להיגזר מתוך האסטרטגיה הארגונית. אז א’ ב’ של יצירת מצפן ללמידה הוא לדעת מה מעניין את הארגון ומה כוכב הצפון שלו.
• ניתן להיעזר בכלים שפותחו ב-limi כגון: מודל הספינר™ (טרם יצא בפרסום מסודר) שלמעשה מגדיר את הווקטורים מהם יש לגזור אסטרטגיה ותוכניות למידה ארגונית: מלמעלה – יעדי הארגון, הנהלות וכולי; מלמטה – השטח, העובדים, הלקוחות ועוד; מהפנים – תובנות עבר, אילוצים וכדומה; ומהחוץ – מגמות, בנצ’מרק וכיו”ב. העניין הוא לאסוף מהם מידע, לסנכרן ולשקלל אותו וממנו לגבש חזון ויעדים. גם מודל הערך המוסף עשוי לסייע למפות את המיקום שלנו ולגזור מכך משמעויות.

תפקידים חדשים שעשויים להיווצר: מנהל.ת אסטרטגיות למידה, אנליסט.ית למידה וביצועים, מוביל.ת חדשנות בפיתוח הון אנושי.

איך מקדמים מוכנות עתידית בארגון?

• נתחיל מאיך לא עושים את זה: לבד. כדאי שנייצר שותפות ארגונית, מעין eco system בתחום משאבי אנוש וגורמים ארגוניים נוספים להם יש עניין בקידום הנושא. מומלץ לחבור לגופי ליבה אחרים בארגון כמו משאבי אנוש, טכנולוגיה, אסטרטגיה וחדשנות; כשותפים לדיונים המשפיעים על קבלת ההחלטות ותכנון בקרב ההנהלה הבכירה של החברה. לזהות יחד עם גופים אלו פערים עתידיים ולא רק פערים בעבר ובהווה כמו שהתרגלנו לעשות משחר המקצוע. אלא גם לקחת חלק בליבת העיסוק הארגוני ולתכנן את פיתוח ההון האנושי בראיית עתיד.
• כמובן, השקיעו בלימוד מיומנויות ההווה והעתיד ובבניית כישורים מקצועיים חדשים.
• חקרו את העתיד ושאלו שאלות של “מגדת עתידות” – בדקו איפה המנהלים והעובדים רוצים להיות עוד שנה/ 3 שנים מהיום? איך זה משתלב עם צרכי הארגון? מה צריך לעשות כדי להתפתח לשם?
• “תציקו” להנהלות ותוכיחו להם שמוכנות עתידית היא ציר קריטי בהצלחה בעידן הנוכחי והעתידי (הי בשביל זה הוצאנו את הדו”ח הזה:). בהתחשב בממצאים הישראלים בנידון, זו ממש שליחות לאומית.
• ואם ממש אוהבים אתכם בארגונים שלכם או שבמקרה ההנהלה שלכם היא פרו-למידה (נדיר, אבל אולי אתם יחידי סגולה), שלבו את הלמידה כאחד מהקריטריונים להערכה ואפילו לקבלת עובדים לארגון.

תפקידים חדשים שעשויים להיווצר: אחראי.ת שותפויות אסטרטגיות, מנהל.ת למידת עתיד, מוביל.ת ניהול כשירויות ארגוני.

איך מייצרים תשתיות לקידום הלמידה בארגון?

• אחרי שיש אסטרטגיה, מפו מה עיקר ומה “טפל”. או בעצם, מה באסטרטגיה ומה טקטי. באופן גורף לטקטי ניתן מענה מהיר וגנרי, באסטרטגי כנראה נשקיע יותר.
• במיפוי המגמה כבר כתבנו את כיווני הפעולה, זוכרים? יצירה ושכלול של פלטפורמות המכילות 50 גוונים של למידה מרמת פיתוח התוכן, דרך דרכי ניהול הלמידה ועד אופן ההנגשה לעובדים. בדגש על:
• למידה שזורמת בשטף העבודה ע”י למידה שיתופית, למידה ככלי ניהולי ולמידה באחריות העובד
• מתן מענה הוליסטי לצורך בחיבור בין למידה פנימית וחיצונית + יכולת לנהל מוכנות עתידית מתמדת
• קידום פיצ’רים ויכולות לפיתוח וייבוא מהיר ואקולוגי של תוצרי למידה ע”י פיתוח באמצעים פשוטים ומהירים, הקניית יכולות לשטח, שימוש בכלים מעולמות משיקים ויצירת יחידות מיקרו למידה מודולריות שניתנות למחזור
• ניתוח נתונים בכלל וביג דאטה בפרט לצורך דיוק וקבלת החלטות

עכשיו בואו ננסה להוריד את זה לקרקע. לדוגמה עולה צורך של לימוד אנגלית עסקית משתי יחידות בארגון. זה לא צורך גורף, הוא לא מתכתב עם יעדי הארגון לטווח הארוך, התוכן הזה הוא לא ייחודי לכם בארגון וכולי. הבנתם את הראש – מדובר בצורך טקטי. מה עושים? משתמשים במסילות הקיימות כדי לתת מענה מהיר, כמו: אוצרות, שימוש בכוחות פנימיים (עובדים מלמדים עובדים), מתן כלים לרפרנטים / מומחי תוכן לפתח תוצרי למידה בנושא. בקיצור, משחררים ועוטפים מכיוונים אחרים. ואם מדובר בצורך אסטרטגי כמו למידה על ניהול עצמי או הכנת הארגון למעבר בעבודה בענן? אז הנה כמה דוגמאות שעשויות לקדם צרכי למידה אסטרטגיים ולסייע בצמצום ההתעסקות עם הטקטיקה:

• תכירו את עלייתם של רפרנטי הלמידה / מובילי ההדרכה / אחראי הפיתוח האנושי או איך שלא תבחרו לקרוא להם (אגב, יש מי שיקראו לזה קאמבק). טרנד שתופס תאוצה בכמה ארגונים בארץ ובעולם הוא יצירת תאי שטח ללמידה, מעין שלוחות / שגרירי למידה ביחידות שייסעו בקידום ובהובלה של הדרכות ותרבות למידה בשטח. תפקידנו הוא להקנות להם את היכולות והכלים ולתת להם לרוץ. אנחנו נעודד וננהל מרחוק ככל הניתן.
• לגלות אומץ ולחשוב שונה ממה שהתרגלנו עד כה, למשל לצור תוכנית “העבר את הלאה” בו אנחנו מכשירים מאסטרים והם מפיצים את הבשורה לארגון, כמו שהגדילו לעשות לעובדי אונ’ תל אביב ויצרו תחרות למידה חוצת ארגון.

תפקידים חדשים שעשויים להיווצר: רכז.ת שיווק למידה ארגונית, מתכנת.ת תהליכי למידה, מנהל.ת קהילת מובילי למידה ארגונית.

סיכום

בעוד ששנת 2020 הייתה שנה הפכפכה בלשון המעטה (וגם 2021 מסתמנת ככזו) יהיה תמים מצידנו לחשוב שהשיבוש הזה הסתיים. קצב השיבוש רק ילך ויגבר. יש לנו הזדמנות למנף את מה שהקורונה נתנה לנו.

המגמות מוסיפות רוח גבית אדירה לעשיה שלנו ולתרומה הפוטנציאלית שלנו למשק הישראלי.

מקווים שהדו”ח יעזור בקבלת החלטות מושכלות עבור הנהלות ואנשי למידה בארגונים, כדי לקדם את הלמידה כמנוע צמיחה של ארגונים ואנשים.

רשימת מקורות

1. סקירת תעשיית הלמידה בארגונים – ישראל 2020 – limi
2. סקירת המגמות הטכנולוגיות לשנת 2021 – דלויט
3. דו”ח עולם העבודה העתידי 2020 – פורום הכלכלה העולמי
4. סקירת דו”ח עולם העבודה העתידי של פורום הכלכלה העולמי 2020 – למידה בארגונים – limi
5. איך הקורונה השפיעה על התנהגות צרכנים – עכשיו ולעולם – מקינזי
6. לדמיין מחדש את השיווק ב’נורמלי הבא’ – מקינזי
7. דו”ח הטרנדים 2020 – עדי יופה
8. תם עידן המשרד כפי שאנחנו מכירים, אומר הבוס של HP  – ראיון עם מנכ”ל והנשיא של HP
9. Is Working Remotely Effective? Gallup Research Says Yes –גאלופ
10. Remote Work Has Arrived, But It’s Not Quite as Great as We Hoped – ברסין
11. Global Human Capital trends – דלויט
12. Reimagine HR – גרטנר
13. The SEC just mandated human capital disclosure: What does this mean for you? – David Vance
14. The “New Normal” Is a Myth. The Future Won’t Be Normal at All – ביין ושות’
15. Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a Better Future for Everyone – סאטיה נאדלה, מנכ”ל מייקרוסופט
16. RESPONDING TO THE PANDEMIC: 10 HR PRACTICES THAT DRIVE RESULTS – ברסין
17. What is a Chaordic Organization – Dee Hock
18. בלגן מאורגן – איל בלוך
19. מודלים וגישות בלמידה בארגונים – limi
20. מודל 70:20:10 – limi
21. מודל הערך המוסף – limi
22. COVID-19 L&D RESEARCH: FIRST TAKE – fosway
23. מה עשתה הקורונה ללמידה הארגונית בישראל? – HIT ושות’
24. Learning 2020 Workplace Learning Report– LinkedIn
25. מיומנויות העתיד ולמידה בארגונים – limi
26. סקירת עתיד עולם העבודה – מכון ברוקדייל
27. מיומנויות הן מטבע העתיד – שריל אסטרדה
28. Five Learning And Development Trends To Watch For In 2021 – פורבס
29. L&D Global Sentiment Survey – דונלד טיילור
30. דו”ח שנתי 71ב – מבקר המדינה
31. מערכת החינוך מיושנת, ההכשרות המקצועיות תקועות: מבקר המדינה מציב תמרור אזהרה לגבי עתיד שוק התעסוקה – גלובס
32. מציאות עידן ההון האנושי: פער הכישורים לעולם לא ייסגר  – הת’ר מקגואן
33. E-Learning: The Evolving Landscape – ATD
34. Podcast Statistics: The Latest 2021 Industry Stats & Trends The Podcast Host –
35. מעבר לגיוס עובדים: כיצד חברות מכשירות את עצמן מחדש לטיפול בפערי הכישרונות – מקינזי
36. בין ניהול ידע ללמידה ארגונית – limi
37. הקשר בין ניהול קהילות ללמידה בארגונים – limi
38. למידה היא בכלל כלי ניהולי?! – limi
39. למידה ארגונית אקולוגית – limi
40. על אוצרות ולמידה בארגונים – limi
41. MWL 2021: New roles and responsibilities – ג’יין הארט
42. מורה נבוכים למקצוע ההדרכה והלמידה בארגונים – limi
43. A Critique of Kirkpatrick’s Evaluation Model – New Horizons in Adult Education & Human Resource Development
44. נציבות שירות המדינה: בזבוז של 1.2 מיליארד שקל בהדרכה לא אפקטיבית לעובדים – כלכליסט
45. אז איך אתם מציגים סיכומי שנה להנהלה? – limi