בין ניהול ידע ללמידה ארגונית

ניהול ידע

נכתב על ידי אורטל שמלץ ורינתיה ברוכים לוין

דמיינו שתי קצינות צעירות שמתרוצצות בבה”ד של חיל החינוך והנוער בסוף שנות ה-90. ככה נפגשנו. מאז עברנו אבולוציה מקצועית רצינית אבל בכל פגישה מקרית או יזומה זה עדיין מרגיש כמו אי שם בבה”ד.
אז אורטל שמלץ היא מנכ”לית ‘אורטל ניהול ידע’ המתמחים בליווי תהליכי ניהול ידע משלב איתור צורכי הידע ועד לעיצוב והטמעת הפתרונות (טכנולוגיים ומתודולוגיים), במגוון רחב של ארגונים (ציבוריים, ארגוני מגזר שלישי, חברות מסחריות, סטארטפים ועוד). חוץ מכל זה היא גם יזמת חברתית ושותפה בסטרטאפים העוסקים בעולם העבודה המשתנה.
ורינתיה ברוכים לוין מנהלת את limi עוסקת בהדרכה ולמידה עוד מהצבא, לומדת נצחית ומאוהבת במקצוע הזה. יועצת אסטרטגית ללמידה בארגונים עסקיים וציבוריים, מרצה, מכשירה אנשי למידה ארגונית, מנהלת את קהילת “למידה ארגונית” בפייסבוק ופודקאסטרית בפודקאסט “פיצוחים”.

הנה הפתיח שלנו

רינתיה: “אורטל נראה לי הגיע הזמן שאנשי למידה בארגונים יבינו אחת ולתמיד מה זה ניהול ידע… אני כל הזמן ליד זה אבל לא בטוחה שאני מבינה את זה לעומק. בתור כוהנת ניהול הידע בארץ אשמח שתבואי לעזרת חברה”.

אורטל: “סבבה רינתיה, לא להילחץ. תכירי בחור בשם תומס דוונפורט שטבע ב-2005 את המושג עובדי ידע – ‘עובד בעל דרגה גבוהה של השכלה, מומחיות או ניסיון, אשר החלק הארי בעבודתו קשור ליצירה, הפצה או יישום של ידע’. מבחינת ארגונים רבים, ההגדרה הזו הניחה את אבן הבסיס לעיסוק בתחום ניהול הידע. ההבנה שמרבית העובדים במדינות המפותחות מועסקים בתחומי המידע והשירותים ושהידע הוא המשאב העיקרי שמייצר איתנות, חדשנות וצמיחה של ארגונים לא השאירה למנהלים ברירה אלא לקיים תהליכי ניהול ידע, כחלק משלל תהליכי הניהול אותם הם מובילים. דהיינו אנשי הלמידה בארגונים לעיתים רבות (בין אם הם רוצים ובין אם לא…) עוסקים בניהול ידע מתמיד”.

רינתיה: “כפרה עלייך דפקת כאן ידע! את יודעת בסקר תעשיית הלמידה הארגונית בישראל למעלה מ-50% מיחידות הלמידה ציינו כי הן עוסקות גם בניהול הידע הארגוני!”

אורטל: “וואו… זה די משוגע…!”

רינתיה: “נכון! אבל תקשיבי מתי נפל לי האסימון שיש חיבור מטורף בין המקצועות ועם זאת אנחנו לא מבינים הרבה. לפני כמה זמן עשיתי ייעוץ אסטרטגי בחברת ביטוח גדולה. ניסינו להבין מה צריכה להיות תפיסת הלמידה של אחת מהחטיבות המרכזיות שלהם. כחלק מהאבחון הלכתי לשטח וביקשתי לדבר עם כמה עובדים. על הדרך ראיתי שלאחת מהן יש מול המחשב מלא פתקיות נדבקות בצבעים. היא הסבירה שככה היא עוקבת אחרי מה ואיך משתנה במידע… הייתי בשוק”.

 

עמדת מוקד

התמונה לא להמחשה בלבד, אמיתית לגמרי!

“אצל העובד לידה היו מגשיות קטנות בהן הוא סידר את הנהלים החדשים כל פעם. הייתי בהלם. הרי הם מודרכים פעם בחודש על כל הידע… מה נסגר… ואז זה היכה בי. אין להם מערכת לניהול ידע וכל פעם הם צריכים להדפיס את תכני ההדרכה / לתייק כל אחד בדרכו את המידע החדש וכולי. יענו לא משנה כמה נשקיע בהדרכות… אין סיכוי שהמידע יוטמע ולכן אנשי הלמידה חייבים לדחוף לניהול ידע ובעצם לטייב את הלמידה לעבודה חכמה עם מערכת ניהול הידע ולתרגול מרובה. החיבור בין שתי העולמות כ”כ מתבקש!”

אורטל: “יאללה אני על זה…”.

אז ישבנו וכתבנו על החיבור בין שתי העולמות… מקוות שיעזור לקדם את האנשים והארגונים שלכם.

תפריט

אז מה זה בכלל ניהול ידע?

“ניהול ידע הוא פילוסופיה ניהולית. אוסף של עקרונות, תהליכים, מבנים ארגוניים וטכנולוגיות אשר מסייעים לאנשים לשתף ולמנף את הידע שלהם בהיבטים מקצועיים ועסקיים” (David Gurteen 2008).
בפועל ניהול ידע היא פרקטיקה שעוסקת במיצוי הידע הקיים בראשם של אנשים ובמידע הקיים בארגון כדי לסייע לארגון להשיג את מטרותיו.  היכולת הארגונית לפתח ידע חדש ורלוונטי לאתגרי השעה, לאתר ידע מעשי (Best Practices) שפותח והוכח כמוצלח, להמשיג אותו באופן שמאפשר הפצה ושימוש חוזר בו בחלקים שונים בארגון.
אנשים וארגונים מבלבלים בין ניהול מידע לניהול של ידע. אז בואו נעשה קצת סדר במושגים.

 

המושג

ההגדרה

דוגמה

נתונים

(Data)

אוסף של מספרים ואותיות המהווים את חומר הגלם הבסיסי ביותר, והם לכשעצמם חסרי משמעות. בחברת שושו ישנה עזיבה של 30% מהעובדים בכל סוף שנת פעילות.

הנתון טוב או רע? מה ניתן ללמוד מהנתון הזה? הנתון לכשעצמו אינו מספק.

מידע

(information)

אוסף של נתונים שהאינטגרציה או ההשוואה ביניהם מייצרת משמעות. המידע בא לידי ביטוי בארגונים בתצורת נהלים, הנחיות, חוברות הדרכה, דוחות וכד’. המידע הוא אובייקט חיצוני לאדם וניתן לשמור ולהפיץ אותו במגוון ערוצים. בחברת שושו ב-2019 הייתה עזיבה של 45% מהעובדים וב- 2020 עזיבה של 30%.

הצבת שני הנתונים יחד מייצרים מידע שכבר ניתן להבין ממנו משהו לגבי המגמה של עזיבת עובדים בחברה.

ידע

(knowledge)

מידע שעבר תהליכי עיבוד והפנמה ע”י האדם.

הידע הוא תמיד אישי/ סובייקטיבי, הוא מבוסס על תפיסות עולם, ערכים, ידע וניסיון קודם, ואלו שונים מאדם לאדם. הידע מאפשר פעולה, כלומר הוא מעשי או בעל פוטנציאל לעשיה.

הידעת?! בעולמות הלמידה ניתן להתייחס לידע ככישורים, יכולות או מיומנויות.

15 אנשים נוכחים באותה הדרכה, בה מועברת מצגת ע”י מדריך. המצגת מכילה ‘מידע’ אותו מוסר המדריך. ישנם לומדים שהמידע יעבור לידם ולא יתחולל תהליך הפנמה או למידה, וישנם לומדים שמשפט, דוגמה או תוכן שהועבר ע”י המדריך התחבר לידע שכבר קיים אצלם ו’הפיל להם אסימון’. הרגע הזה שבו נפל האסימון הוא הרגע שבו נוצר ידע אישי אצל הלומד.

ידע סמוי

(Tacit Knowledge)

ידע סמוי הוא ידע פרקטי, מעשי שלרוב הוא אינו מפורש ואינו מתועד, אך הוא מהווה את הידע הנחשק אליו שואפים להגיע ולמצות כלל מנהלי הידע. ידע סמוי עשוי להיות גלוי וידוע לאדם עצמו אך סמוי לשאר העובדים בארגון, כלומר לעובד יש ידע ייחודי שהוא יודע ליישם הלכה למעשה בעבודתו אך עובדים אחרים אינם נגישים לידע הזה ואינם יכולים לעשות בו שימוש. הידעת?! ידע סמוי עשוי להיות גם סמוי לאדם עצמו. כלומר אני יודעת לבצע משימה מסוימת בצורה יוצאת דופן אבל אני לא יודעת להגיד מה בדיוק אני עושה שהופך את הפעולה לכל כך מוצלחת.

 

מודל ‘היררכיית המידע’ מציג את הקשר בין המושגים:

מודל 'היררכיית המידע' חיצים

דרך נוספת להסתכל עליו היא:

מודל 'היררכיית המידע' פרמידה

מקור

נתונים הם בעצם הבסיס הגולמי שממנו ניתן להפיק מידע באמצעות אינטגרציה של נתונים והענקת משמעות ארגונית. מעל למידע מצוי הידע האישי, הניסיון המעשי של האנשים בארגון. השימוש בנתונים, במידע ובידע האנושי מאפשרים לארגון לממש תהליכים של בינה עסקית; היכולת לקבל החלטות המבוססות על מידע וידע לצורך שיפור ביצועי העתיד.

למה בכלל צריך ניהול ידע (ולמידה)? 

זו שאלה שכאילו מצחיק לשאול, אבל עדיין לא בטוח שאנחנו מבינים לעומק את שלל האתגרים שנוצרים בארגונים עליהם ניהול ידע (ולמידה) עשוי לתת מענה:

  1. עומס וריבוי מקורות מידע – אתם מכירים את התחושה ביום ראשון בבוקר של פתיחת המייל אחרי סוף שבוע של מנוחה, החרדה מפני עשרות המיילים שמחכים לטיפול שלנו היא רק קצה הקרחון של עומס המידע הצפוי לנו. דוחות ומסמכים שמחכים שיכתבו אותם או מחכים להתייחסות, מיליון הודעות בקבוצות הווטסאפ המקצועיות שאנחנו משתייכים אליהם, הודעות בקהילות מקצועיות שנרצה להגיב אליהם ועוד אלף ואחד פריטים שמתרוצצים סביבנו וממתינים לתשומת הלב שלנו.
  2. קבלת החלטות מבוססות נתונים – ישנה דרישה הולכת וגוברת בארגונים לבסס תהליכי קבלת החלטות על נתונים ומידע ולא רק על ניסיון ותובנות של אנשי המקצוע. הדבר דורש מעובדים ומנהלים לעסוק בתהליך שיטתי של איסוף ועיבוד נתונים כחלק בלתי נפרד מעבודתם.
  3. ניהול של עובדים מומחים – למי מאיתנו את העובד הזה שיודע יותר טוב מאיתנו מה הוא צריך לעשות? אם בעבר המנהל היה איש המקצוע מספר 1 אז היום לרוב המקרה הוא הפוך. מנהלים מתמקצעים בניהול תהליכים ועובדים רבים מחזיקים ידע מקצועי רב יותר מלמנהלים שלהם. כיצד מנהלים בסביבה עתירת ידע? כיצד מנהלים עובדים מומחים שאנחנו לא תמיד בקיאים בתחומי ההתמחות שלהם?
  4. ריבוי דורות – בעת הזו נמצאים יחד בארגונים ארבע דורות: בייבי בומרס, דור ה- X, דור ה- Y ולאחרונה הצטרפו גם הצעירים שבחבורה בני דור ה- Z. סגנון התקשורת שונה מהותית, האופן בו מעבירים מידע, האופן בו לומדים, מקיים מפגשי חשיבה. תחשבו על תהליכים של שיתוף בידע, כיצד מתנהלות ישיבות, איך נראים מסמכי תיעוד של הבייבי בומרס לעומת מסמכי תיעוד של בני דור ה- Y.
  5. להפוך את הידע האישי לארגוני – אנשים צוברים ידע רב וניסיון מקצועי במהלך עבודתם. אחד האתגרים הוא כיצד להעביר חלק מהידע האישי הסמוי למידע ארגוני שניתן להעביר ולהטמיע אותו בעבודתם של אנשים אחרים. לאפשר המשך צמיחה של הארגון תוך התבססות על ידע וניסיון של עובדים מומחים.
  6. צמצום איבוד ידע כתוצאה מתחלופת עובדים – אחת הצמתים בהן יש אובדן רב של ידע הוא בהחלפת תפקידם. כאשר עובד ותיק/ מומחה עוזב את הארגון ונדרש להעביר את הידע המקצועי שלו למחליף. כיצד מחליטים מה הוא הידע הקריטי? איך מצליחים להעביר ניסיון שנמצא בקצה האצבעות לאדם אחר? מה קורה כאשר המומחה עוזב את הארגון בנסיבות לא טובות? כיצד זה משפיע על המוטיבציה שלו להעביר הלאה את הידע שלו?
  7. איך מונעים חזרה על טעויות? איך משחזרים הצלחות? – בכל יום נולדים לקחים ותובנות חדשות. כמעט בכל פעולה לא מוצלחת אנחנו מוצאים את הדרך לתקן בין אם באמצעות מתודולוגיה של הפקת לקחים ובין אם זה שיפור ביצועים שנעשה על בסיס יומיומי. איך מצליחים להטמיע את הלקחים כך שישמו את האנשים בפעולה הבאה שלהם ובאמת ישפיעו על שיפור ביצועים? מהי הצלחה? כיצד מאתרים את המרכיבים שהובילו להצלחה הזו? כיצד ניתן לשכפל אותה באופן שיטתי?
רוצים להיות מעודכנים? לחצו כאן והרשמו לניוזלטר!

רוצים לדעת עוד? ניוזלטר ממוקד ולא חופר, על כל מה שחם!


    מה בין ניהול ידע ולמידה?

    אמ;לק – המטרה היא אותה מטרה, הדרך לממש אותה שונה.

    יש מכנה משותף אדיר בין עולם ניהול הידע לעולמות הלמידה הארגונית וכן יש גם מאפיינים שונים וייחודיים.

    • מטרות – המטרות של ניהול הידע זהות למטרות תהליכי הדרכה ולמידה בארגונים והיא שיפור ביצועי העובדים והארגון באמצעות שכלול הידע והמיומנויות. לדוגמה: פתרונות ניהול ידע אפקטיביים יהיו כאלה שכאשר הוא ידבר הלכה למעשה עם לקוח ותצוץ שאלה או פער בידע הוא יוכל להשלים אותו תוך כדי הפעולה עצמה. גם למידה משמעותית היא כזו שתטפל בפער, תמנע אותו ותשפיע על הביצוע לטובה רק שלעיתים היא לא בהכרח “תתלבש” על הביצוע עצמו.

    שורה תחתונה: מכנה משותף כמעט זהה. הדרך להגיע אל המטרות לעיתים שונה מאוד.

    • תרבות – המאפיינים התרבותיים של ניהול הידע נשענים לרוב על א פורמאליות. התרבות גורסת שהידע נוצר תוך כדי אינטראקציה בין העובדים, על שבירה של המבנה ההיררכי של בעלי התפקידים בארגון ועל למידה בכל מקום ובכל זמן. אנחנו יודעות שלכולכם קופץ עכשיו בראש מודל 70:20:10 – נכון… המחקרים כבר הוכיחו שאנשים לומדים בסביבת העבודה טוב יותר. הנה עוד חיבור מתבקש.

    שימו לב כי בעולמות ההדרכה המסורתיים לרוב התרבות היא שיש מדריך בעל ידע ולומדים חסרי ידע או בעלי ידע דל יותר משל המדריך והלמידה מתבצעת בצורה חד כיוונית. לכן שם עלולה להיות פגיעה בניהול הידע ובתפיסות אותן ציינו קודם.

    שורה תחתונה: מכנה משותף כמעט זהה, אלא אם אתם עדיין יותר בעולם ההדרכה הקלאסית.

    • מוטיבציה – המוטיבציה לצרוך ידע חדש בניהול הידע היא תמיד של האדם הלומד. בתהליכי הדרכה שיטתיים שמתקיימים בארגונים לרוב המוטיבציה ללמידה היא של הארגון. כלומר הארגון יוזם את ההדרכה ומזמין אליו אנשים. כמובן שעובדים רבים ששים ללמוד ובעלי מוטיבציה רבה. אך בניהול הידע הנחת היסוד היא שלא תתקיים פעילות ללא יוזמה ואקטיביות של העובד עצמו. עכשיו איזה קטע! גם בעולם הלמידה הארגונית ובגישות החדשניות יותר לניהול למידה בארגון אנחנו נקדם למידה באחריות עובדים ומנהלים, נעבוד על המוטיבציה ועל תשתיות הלמידה. לכן אם הארגון שלכם או אתם כבר עמוק בתוך ההבנה הזו, החיבור לניהול הידע יהיה עבורכם טבעי מאוד.

    שורה תחתונה: מכנה משותף כמעט זהה, אלא אם אתם עדיין יותר בעולם ההדרכה הקלאסית.

    • משאבים – כאן יש עניין רציני. כיום כולנו כבר שואפים לצרוך למידה וידע בכל מקום ובכל זמן. כדי לנצל נכון את המשאבים הארגוניים, לדעתנו, תמיד נכון יהיה להשקיע יותר בניהול הידע והנגשתו מאשר בפיתוח וניהול תוצרי הלמידה. למה? כי ניהול ידע בהגדרה תומך ביצוע. למידה, לעיתים באופן מוצדק, לא. ובכלל כדי לקדם תהליכי למידה איכותיים לאורך זמן אנחנו זקוקים לניהול ידע איכותי. רק צריך להיפרד מהקונספציה שהידע חייב להיות רק אצל המדריך / המומחה ומונגש רק במצגת / לומדה.

    שורה תחתונה: מכנה משותף כמעט זהה אך הוא עלול להיתפס כסותר לעיתים. 

    • מיקום הלמידה – בלמידה המסורתית (נראה לנו שהבנתם שממש כדי להשתמש בה במינון מבוקר) הלמידה נעשית מחוץ למסגרת העבודה. כלומר העובד עוזב את המשימות שלו ומבצע עצירה ללמידה. בתהליכי ניהול הידע הלמידה נעשית תוך כדי העבודה והיא נדרשת לתמולך את הביצועים וההחלטות תוך כדי העבודה. רק באופן הזה פתרונות ניהול הידע רלוונטיים לעובדים. לדוגמא: נציג במוקד שירות יעבור קורס/ הדרכה על תפקידו ומשימותיו במוקד, טרום כניסתו לתפקיד או ריענון במהלך התפקיד ואפילו תדריך בכל בוקר לפני עליה למשמרת. פתרונות ניהול ידע אפקטיביים יהיו כאלה שכאשר הוא ידבר הלכה למעשה עם לקוח ותצוץ שאלה או פער בידע הוא יוכל להשלים אותו תוך כדי הפעולה עצמה.

    שורה תחתונה: מכנה משותף חלקי.   

    • ארגון המידע – בכל תהליך למידה יש את הפדגוגיה/שיטות ההדרכה לצד גרעין התוכן המקצועי. העקרונות לארגון המידע בתהליכי למידה הן לרוב לפי התוצאות והתפקוד, צירי הלמידה, מהקל אל הכבד וכד’. בפתרונות ניהול ידע העקרון המרכזי לארגון המידע הוא התאמת השפה והשיטה למאפייני צרכן המידע. כלומר לאופן בו הכי נוח לו לאתר את המידע, החל מהשפה של הקטלוג, דרך המדיום (חיפוש חופשי, סרגי ניווט, תגיות וכד’) תו”כ ביצוע.

    שורה תחתונה: מכנה משותף נמוך.

    ודאי יש עוד קווי דמיון רבים וככל שעולמות ההדרכה הופכים יותר דיפרנציאליים ומותאמים אישית, ומתבססים על הנגשת מידע וצריכה עפ”י דרישה הם מתקרבים אף יותר. כך או כך אנשי הלמידה ואנשי ניהול הידע הם שותפי תפקיד אסטרטגיים בהובלת תהליכי למידה ושיפור ביצועים בארגון. תהיו חברים :)

    אז עכשיו בואו נצלול לעולם ניהול הידע!

    מודל יצירת הידע בארגון 

    תכירו את מודל יצירת הידע בארגון SECI. נונקה הוא אחד החוקרים המשמעותיים בתחום ניהול ידע, הוא פיתח את מודל יצירת הידע בארגון שממצה את מהותו של ניהול הידע בארגונים:

    מודל יצירת הידע בארגון SECI_Model

    מקור

    בואו נפרק לאט ובטוח את המודל.
    המודל שם דגש על מעגל שלם של ידע סמוי ואישי שמקבל ביטוי והמשגה ארגונית, שעל בסיסה ניתן לפתח ידע חדש שאותו על העובדים להטמיע בעבודתם:

    • סוציאליזציה – מרבית האינטראקציות להחלפת הידע בארגונים מתבצעות באחד על אחד ובהן מועבר ידע סמוי. דמיינו את פינת הקפה או ההפסקה בכנס שם נפגשים אנשים, שם צצים האתגרים ומחליפים ידע לגבי שיטות עבודה וכד’. בשלב הזה הידע הסמוי מחליף ידיים ועובר בעצמם מאדם לאדם.
    • החצנה – שלב השני מתייחס לאותן צמתים בארגון שבהן הידע הסמוי הופך למידע גלוי שניתן להפיץ אותו ולהעביר אותו ליותר מאדם אחד שנמצא באינטראקציה עם עובד אחר. אנחנו רואים את זה כאשר אנשים כותבים נהלים, חוברות הדרכה, מיילים עם הסבר, תדריכי בוקר וכד’.
    • הרכבה / שילוב – בשלב הזה ארגונים עסוקים בפיתוח ידע חדש. ידע חדש המתבסס על מידע גלוי (וסמוי כמובן). כלומר יצירה של שיטות עבודה חדשות, פיתוח והמשגה של פרקטיקות מיטביות והפיכתם לתורת עבודה ועוד.
    • הפנמה – מעגל ניהול הידע הארגוני מסתיים לא כאשר יש מידע חדש שפותח בארגון, אלא כאשר העובדים מפנימים אותו והופכים אותו ממידע ארגוני חזרה לידע אישי שניתן ליישם.

    מה אנשי הלמידה יכולים לעשות עם זה?

    אנשי הלמידה ואנשי ניהול הידע למעשה מובילים תהליכים כאלו כל הזמן. ההמשגה של הרכיבים וההבנה של מנגנון הפעילות הזה תורמת במידה רבה לפיתוח תהליכים חכמים יותר. אז…

    • סמנו את צמתי ההחצנה ואפילו דאגו לייצר אותם.
    • תלבישו על הצמתים הללו תהליכי למידה או וודאו שמתהליכי הלמידה האלו עוברים לשלבי ההרכבה והשילוב.
    • טפלו היטב בהטמעה, מה שקראו לו בעבר “היום שאחרי ההדרכה”.

     

    פתרונות לניהול ידע 

    איך עושים את הפלא הזה שנקרא ניהול ידע? בגדול ניתן לחלק אותם לשניים: טכנולוגיים וארגוניים.
    פתרונות טכנולוגיים כגון: פורטל, אתר, קהילה (על זה אפשר לקרוא בהרחבה במאמר שלנו), מנוע חיפוש, מִנְהלת ידע, שימוש במדיה חברתית (לדוגמה ויקיפדיה ארגונית או בלוג), ניהול מסמכים.
    פתרונות ארגוניים, כגון: שימור ידע פורשים, תהליכי הפקת לקחים, ניהול תובנות, למידה מהצלחות, פיתוח תורה מקצועית, ניהול נהלים, חוכמת ההמונים בארגונים.
    דומה מאוד ללמידה לא?
    אפשר לקרוא בהרחבה בערך של ניהול ידע בויקיפדיה.

    4 מרכיבי ניהול הידע

    בכל תהליך של ניהול ידע נתחיל מאיתור צורכי הידע בארגון, אח”כ נעבור לעיצוב הפתרונות ושם להטמעה שלהם.
    לארבעת מרכיבי ניהול הידע יש השפעה מכרעת על עיצוב פתרונות ועל הגדרת האסטרטגיה הארגונית לניהול הידע. המרכיבים מלווים אותנו לאורך כל שלבי הפעילות שלו:

    • מאפייני הידע הארגוניים – ישנם מאפיינים ייחודיים לסוגי מידע שונים. יש מידע סטטי לעומת מידע דינאמי שמתנה ללא הרף, האם מדובר על מידע תיאורטי או ידע פרקטי ועוד.
    • כלים ומנגנונים לניהול הידע – אין ארגון שלא מנהל ידע. יש כאלה שמנהלים אותו בצורה אפקטיביות פחות או יותר אבל לכל ארגון יש מנגנונים שניתן לרתום לטובת קידום ניהול ידע ארגוני; ישיבות צוות, ניהול מסמכים, מערכות מידע מסוגים שונים, נהלי עבודה, תהליכי למידה ועוד.
    • תהליכי העבודה – ידע שלא מצוי בהקשר למשימה או החלטה הוא ידע שאינו רלוונטי. ידע שמעמיס. לכן בכל פרויקט של ניהול ידע נרצה למפות את תהליכי העבודה ולהנגיש את המידע והידע הרלוונטיים לכל שלב או משימה. בהקשר הזה נאמר המשפט הידע הנכון לאדם הנכון בזמן הנכון.
    • תרבות ארגונית – לתרבות של כל ארגון השפעה מכרעת על עיצוב פתרונות לניהול הידע. עשויים להיות שני ארגונים באותה התעשייה עם צרכים זהים אך נדרש להטמיע פתרונות מסוגים שונים על מנת שאלו יאומצו ויוטמעו בשגרת הפעילות ובתרבות הארגונית.

    למשל, בשלב איתור צורכי ידע בארגון נתמקד בהבנת המאפיינים של כל אחד מארבעת המרכיבים הנ”ל – אנחנו רוצים להבין את מאפייני המידע והידע, את מאפייני התרבות הארגונית, להכיר לעומק את תהליכי העבודה כדי להנגיש מידע בהקשר למשימה ולמפות את הכלים והמנגנונים העומדים לרשות הארגון. הבנת תמונת המצב הארגונית בכל אחד מארבעת המרכיבים תאפשר לנו לעצב פתרונות מותאמים וכן לגבש אסטרטגיה ארגונית שמצג אחד מתייחס למצב הנתון ומצד שני מאתגרת אותו, גורמת לארגון להימתח.

    מה אנשי הלמידה יכולים לעשות עם זה?

    גם בתהליכי הלמידה שאנחנו מייצרים יש נגיעה מכרעת בכל אחד מהמרכיבים האלו. לעיתים כשאנחנו מבצעים אבחון אנחנו בוחנים לעומק גם את המרכיבים האלו. ככל שנבין את משמעות הרכיבים, נוכל להבין מתי ניהול ידע עשוי להיות פתרון אותו כדאי שנציע רגע לפני שאנחנו רצים לפתח תהליכי למידה.

     

    2 הגישות המרכזיות לניהול ידע

    לאורך השנים התפתחו שתי גישות מרכזיות לניהול ידע:

    • הגישה האמריקאית היא גישה מכניסטית, גישת המערכות. היא גורסת כי ניהול שיטתי של נתונים ומידע וניתוח שלהם יובילו לפיתוח ידע חדש בארגון ולניהול ידע שיטתי ואפקטיבי.
    • הגישה היפנית מניחה כי ידע הוא אישי וסמוי ומצוי בראשם של אנשים. ועל כן הכלים בגישה היפנית מעודדים שיח בין עובדים ומפגשים מובנים להחלפת ידע (קהילות ידע ועוד).

    היישום של הגישות תלוי במאפיינים שאיתרנו בארבעת מרכיבי ניהול הידע שתוארו לעיל.

    לסיום קבלו כמה טיפים על ניהול ידע אפקטיבי, במידה ואתם רצים על זה לבד 😊

    רוצה לבוא להכשרה הבאה שלנו?

    לפרטים נוספים

    טיפים ותובנות

    1. למידה חכמה – אי שם בימי העבודה של רינתיה בפלאפון היא הייתה שותפה בפרויקט: להוציא את המידע מהמצגות ולגרום למדריכים להדריך רק עם ה”אינפו” (מערכת ניהול הידע אז). זה היה קשה אבל כל כך הוכיח את עצמו… חסכנו המון זמן למידה, לימדנו את החניכים ללמוד לבד, מנענו כפילויות וטעויות ועוד ועוד. הקיצר, תמיד תעדיפו ניהול ידע חכם ותלבישו עליו את הלמידה ולא להיפך.
    2. מיצוי כלים קיימים – תסרקו מה יש לכם מתחת לפנס לפני שאתם רצים לאמץ טכניקות וטכנולוגיות חדשות. לאנשים הרבה יותר קל לאמץ שינויים בשגרות וכלים שכבר יש בארגון (ושיפור שלהם כדי שיותאמו לניהול אפקטיבי של ידע) מאפשר להתרגל למשהו חדש.
    3. מתאימים את הגלגל – ביישום פתרונות לניהול ידע אנחנו לא עושים העתק הדבק. זה שפתרון עבד פלאים בארגון מסוים לא אומר דבר על היישום שלו בארגון אחר. ההתאמה לארבעת המאפיינים שתיארנו לעיל קריטית להטמעת הפתרונות לאורך זמן.
    4. האדם במרכז – לעיתים אנחנו מגיעים לעיצוב פתרונות בתחום הלמידה עם תחושה שאנחנו מכירים ויודעים את הצרכים. כי עשינו את התפקיד בעבר, כי אנחנו ותיקים בארגון… כדי לעצב פתרונות שמותאמים למאפיינים של העובדים, לסביבת התפקוד שלהם, לדפוסי עיבוד המידע שלהם, לאופן בו מחפשים מידע ועוד. יש לשלב את האנשים בעיצוב הפתרונות משלב הגדרת הצורך ועד להטמעה.
    5. הטמעה בתוך תהליכים – ניהול ידע הוא לא פרויקט צד שעושים בכל שני לחודש בריכוז מאמץ. ניהול ידע הוא טבע שני לארגון דבר שנעשה תוך כדי העבודה עצמה. פתרונות שלו ישולבו באופן טבעי ואינהרנטי בתהליכי העבודה של העובדים צפויים להיעלם עם עזיבתו של המשוגע לדבר שייסד אותם. תגרמו למשוגע לדבר להתמסד.
    6. להתרכז בליבה – יש אינספור ארגונים שמציגים לראווה מערכות לניהול מסמכים עם עשרות אלפי פריטים. כששואלים מי משתמש בזה? אנשים מתחילים לנוע בחוסר נוחות על הכיסא. אנחנו מנהלים ידע שמצוי בליבה הארגונית, בדברים שבאמת משפיעים על השגת מטרות הארגון ולא על מה שקל ונוח לעשות כמו לרכז את כל המסמכים באיזה פורטל. ‘עדיף להיות שולי בתוך תהליך ארגוני גדול, מאפשר להקים תהליך גדול שהוא שולי לארגון’.
    7. הכנת גרעין תוכן – בכל פתרון של ניהול ידע, המידע והידע הם הדבר העיקרי, כאילו דא. לא משנה אם מקימים: פורטל ארגוני, בלוג פנימי או מאגר שאלות נפוצות. בכולם יש צורך בעדכון שיטתי של המידע. אתם לא רוצים להגיע למצב שהגיע מועד הפרסום ואין לכם תוכן מוכן. על כן תכינו מראש גרעין מידע לפרסומים עתידיים. ממש תוכנית סדורה בה אתם מנתחים מתי נכון להעלות איזה מידע ו/או באיזו תדירות המידע מתעדכן, כך תוכלו להעריך זמני עבודה.
    8. לפרגן, לפרגן, לפרגן – תהליך ניהול הידע דורש מעורבות של בעלי תפקידים רבים בארגון. מנהל הידע אינו המומחה, הוא לא מחזיק את הידע המקצועי אלא מאפשר אותו. הדרך הטובה ביותר  לרתום עמיתים לתהליך היא לפרגן ולהעצים את התרומה שלהם, להדהד אותה בארגון באופן אותנטי ובכל הזדמנות.
    9. אל תתנו לזנב לקשקש בכלב – מכירים את המשפט של מאיר אריאל? ‘בסוף כל משפט שאתם אומרים בעברית, יושב ערבי עם נרגילה’? אז ככה גם אם פתרונות לניהול ידע. בהתחלה של כל פתרון הייתה בעיה שרצינו לפתור והוגדרה מטרה. אל תתאהבו בפתרונות שיצרתם, יש לבצע תהליכי בקרה ומדידה של מידת האפקטיביות שלהם והתרומה שלהם להתמודדות עם הבעיה שבגללה יצאנו לדרך.

    מקוות שעכשיו שכולנו מבינים טוב יותר מה זה ניהול ידע נוכל למצוא את נקודות החיבור המתבקשות, לזהות את נקודות החוסר באבחון ולהוסיף עוד כלי רציני לארסנל הפתרונות שאנחנו מציעים לארגון.
    נסיים בברכת שנה אזרחית טובה, שנמשיך ללמוד ולהתפתח ולחלוק זה עם זה ידע בקהילה המדהימה הזו!